Rund zwei Drittel der Arbeitnehmer in Deutschland fühlen sich ihrem Unternehmen ncht verbunden und tendieren daher zum „Dienst nach Vorschrift“. Das hat eine Umfrage des Meinungsforschungsinstitut Gallup bei Arbeitnehmern aller Branchen und Betriebsgrößen ergeben.
In den meisten Arztpraxen bietet sich gewiss ein anderes, positiveres Bild: wegen der Nähe zum Chef, der Einbindung in einen vollständigen Arbeitsprozess, der kleinen Gruppe von einander zuarbeitenden Kolleginnen (und Kollegen), der Anerkennung durch die Patienten – um nur ein paar Stichworte zu nennen, die eine Praxis von einem großen, hoch arbeitsteilig organisierten und damit weniger überschaubaren Unternehmen unterscheiden. Nicht zuletzt deshalb haben sich Arzthelferinnen für diesen Beruf entschieden.
Aber tun Praxisinhaber wirklich alles, um diese Vorteile zu verstärken? Was bringt zum Beispiel die enge persönliche Zusammenarbeit mit dem Chef oder der Chefin, wenn sie selten eine Anerkennung aussprechen? Oder wenn sie einzelne Störenfriede innerhalb des Teams einfach nicht als solche erkennen und in ihre Schranken weisen? Hat der Arzt wirklich ein Team aufgebaut, das diesem Anspruch gerecht wird? Sind die Arbeitsabläufe so organisiert und die Verantwortlichkeiten dafür so verteilt, dass jeder am gemeinsamen Erfolg partizipiert? Oder gibt es eine ausgeprägte Hierarchie, die weiter unten als Hackordnung empfunden wird?
In einem echten Team kann ein Chef jedem gerecht werden, in der Hierarchie nur den herausgehobenen „Verantwortlichen“. Anerkennung und Lob aber sind die stärksten Triebfedern, die Mitarbeiter kennen. Das Lob sollte dabei mehr sein als eine Pflichtübung. Dahinter tritt die Leistungszulage an Bedeutung zurück, sofern das Gehalt der Mitarbeiter jeweils als gerecht empfunden wird.
Leistungszulagen, die dem Beitrag zum gemeinsamen Erfolg auch finanziell Rechnung tragen, funktionieren nur, wenn eine Individual- oder eine Teamleistung messbar gemacht wird – und von den Mitarbeitern auch als gerecht bemessen empfunden wird.
Die Individualleistung ist jedoch nur schwer objektivierbar, aus Arztsicht oft auch nicht wirklich wägbar. Und wird dadurch subjektiv schnell „ungerecht“. Das Risiko der Demotivierung lässt sich besser vermeiden, wenn man eine Teamzulage gibt. Auch da bleibt bei der Gewichtung der Einzelnen am Teamerfolg noch genügend Feinjustierung, wenn die Gesamtprämie nicht einfach nach Köpfen oder nach Arbeitszeit geteilt wird.
Rechtlich ist bei einer Leistungszulage zu beachten, dass sie nicht zum arbeitsrechtlichen Besitzstand wird. Der Praxisinhaber sollte deshalb zum Ausdruck bringen, dass es sich um eine einmalige Zahlung wegen des besonderen Erfolgs der Praxis, zum Beispiel in der Patientenresonanz, handelt, auf die „für die Folgejahre kein Rechtsanspruch entsteht“.
Autor: Dr. Ruprecht Müller-Kern, Rechtsanwalt, Steuerberater und Fachanwalt
für Steuerrecht bei Ecovis
In den meisten Arztpraxen bietet sich gewiss ein anderes, positiveres Bild: wegen der Nähe zum Chef, der Einbindung in einen vollständigen Arbeitsprozess, der kleinen Gruppe von einander zuarbeitenden Kolleginnen (und Kollegen), der Anerkennung durch die Patienten – um nur ein paar Stichworte zu nennen, die eine Praxis von einem großen, hoch arbeitsteilig organisierten und damit weniger überschaubaren Unternehmen unterscheiden. Nicht zuletzt deshalb haben sich Arzthelferinnen für diesen Beruf entschieden.
Aber tun Praxisinhaber wirklich alles, um diese Vorteile zu verstärken? Was bringt zum Beispiel die enge persönliche Zusammenarbeit mit dem Chef oder der Chefin, wenn sie selten eine Anerkennung aussprechen? Oder wenn sie einzelne Störenfriede innerhalb des Teams einfach nicht als solche erkennen und in ihre Schranken weisen? Hat der Arzt wirklich ein Team aufgebaut, das diesem Anspruch gerecht wird? Sind die Arbeitsabläufe so organisiert und die Verantwortlichkeiten dafür so verteilt, dass jeder am gemeinsamen Erfolg partizipiert? Oder gibt es eine ausgeprägte Hierarchie, die weiter unten als Hackordnung empfunden wird?
In einem echten Team kann ein Chef jedem gerecht werden, in der Hierarchie nur den herausgehobenen „Verantwortlichen“. Anerkennung und Lob aber sind die stärksten Triebfedern, die Mitarbeiter kennen. Das Lob sollte dabei mehr sein als eine Pflichtübung. Dahinter tritt die Leistungszulage an Bedeutung zurück, sofern das Gehalt der Mitarbeiter jeweils als gerecht empfunden wird.
Leistungszulagen, die dem Beitrag zum gemeinsamen Erfolg auch finanziell Rechnung tragen, funktionieren nur, wenn eine Individual- oder eine Teamleistung messbar gemacht wird – und von den Mitarbeitern auch als gerecht bemessen empfunden wird.
Die Individualleistung ist jedoch nur schwer objektivierbar, aus Arztsicht oft auch nicht wirklich wägbar. Und wird dadurch subjektiv schnell „ungerecht“. Das Risiko der Demotivierung lässt sich besser vermeiden, wenn man eine Teamzulage gibt. Auch da bleibt bei der Gewichtung der Einzelnen am Teamerfolg noch genügend Feinjustierung, wenn die Gesamtprämie nicht einfach nach Köpfen oder nach Arbeitszeit geteilt wird.
Rechtlich ist bei einer Leistungszulage zu beachten, dass sie nicht zum arbeitsrechtlichen Besitzstand wird. Der Praxisinhaber sollte deshalb zum Ausdruck bringen, dass es sich um eine einmalige Zahlung wegen des besonderen Erfolgs der Praxis, zum Beispiel in der Patientenresonanz, handelt, auf die „für die Folgejahre kein Rechtsanspruch entsteht“.
Autor: Dr. Ruprecht Müller-Kern, Rechtsanwalt, Steuerberater und Fachanwalt
für Steuerrecht bei Ecovis
