Es gibt viele Unternehmen, die mittlerweile an der digitalen Transformation gescheitert sind. Der Grund des Scheiterns liegt häufig darin, dass kein konkretes langfristiges Ziel festgelegt oder ein zu starrer Projektplan vorgegeben wurde. Die digitale Transformation sollte als ganzheitliches Change-Projekt angelegt werden, um die Balance zwischen Innovation und Sicherstellung des laufenden Geschäftsbetriebes sicherzustellen, aber dennoch Spielraum für Agilität beizubehalten.
Anstatt eine all zu detaillierte Langfrist-Planung auszuarbeiten, die aufgrund der kurzweiligen Zyklen nach einem Jahr längst überholt sein kann, gilt es, mit kleinen Schritten voranzugehen und dabei ‚beweglich‘ zu bleiben.
Veränderung in allen Geschäftsbereichen
Die digitale Transformation in Unternehmen funktioniert nach anderen Regeln als klassische Innovationen. Hierbei müssen unter anderem auch die tiefgreifenden Veränderungen, die gleichzeitig mehrere Bereiche betreffen - wie zum Beispiel Technologie, Produkte, Dienstleistungen, Customer Experience, Unternehmensprozesse sowie Geschäftsmodelle - einbezogen werden und es muss bedarfsweise auch kurzfristig sowie flexibel reagiert werden. Zudem ist eine erfolgreiche digitale Transformation ohne die Unterstützung und das Verständnis im Topmanagement schwer bis gar nicht möglich.
Große Organisationen basieren meist auf standardisierten und effizienten Abläufen und Prozessen, was häufig zu einer größeren Spezialisierung und Fokussierung für unternehmerische Innovationen führt. Der Nachteil dieser typischen Konstellation ist jedoch, dass - bedingt durch die Unternehmensgröße und die Standardisierung - weniger Flexibilität und Spielräume vorhanden sind als bei unbürokratisch vernetzten Start-ups. Es bedarf sehr vieler kurzfristiger und schneller Abstimmungen und Entscheidungen, um bei der Schnelllebigkeit, die die Digitalisierung mit sich bringt, agieren zu können. Diese notwendige Agilität ist in vielen großen Unternehmen schwer in den alltäglichen Ablauf zu integrieren.
Bewährte Konzepte verlieren im Zuge der digitalen Transformation an Bestand
Anstatt nur auf umfassende Digitalisierungsstrategien zu formulieren und langfristige Projekte anzulegen, sollte verstärkt auf Agilität bei der strategischen Digitalisierung gesetzt werden. Voraussetzung ist, dass neue Abläufe definiert und auch gewährleistet werden, jedoch der klassische Projektstart und das geplante Ende zunächst als vorläufiger Projekt-Charter umrissen wird. Einen starren, unwiderruflichen Zeitrahmen festzuschreiben würde der inhaltlichen Logik der agilen Digitalisierung zuwider laufen. Die Entwicklung neuer Geschäftsfelder sollte in kurzen Zyklen angelegt sein. Einzelne Projektphasen, die auch kundenseitig Anpassungen erfahren können, sind viel leichter umzustellen als groß angelegte Pläne. Ein zu lang angelegter Zeithorizont begrenzt häufig die Verantwortlichen in der gesteckten Zielerreichung. So können beispielsweise Prototypen als Zwischenergebnis, um Feedback-Schleifen einzuholen und Projektphasen anzupassen, wesentlich erfolgsversprechender und motivierender sein als starre Projektpläne. Benchmarks führen häufig zu einem Investitionsstau und bauen "Schulden" für die Zukunft auf. Im schlimmsten Fall verzögern Unternehmen seit langem notwendige Investitionen, nur um die gesetzten Benchmarks zu erfüllen. Aufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit des asymmetrischen Wachstums in veränderten Märkten und den digitalen Auswirkungen verlieren herkömmliche Entscheidungsprozesse ihre Gültigkeit.
Mehr agile Strukturen im Unternehmen nötig
In einem sehr volatilen und dynamischen Umfeld ist es ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen, die Agilität der Organisation zu steigern. Für eine beschleunigte und erfolgreiche Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen im Markt sind motivierte und engagierte Teams sowie effiziente und vereinfachte Prozesse eine maßgebliche Voraussetzung.
Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter gezielt darin fördern, noch stärker unternehmerisch zu denken und zu handeln, und die individuellen Entscheidungsfreiheiten ausweiten. Außerdem sollte die Bereitschaft zu ständigen Veränderungen erhöht werden. Dies alles wird durch eine starke Leistungskultur unterstützt, die auf offenem Feedback sowie der Anerkennung und Auszeichnung hervorragender Ergebnisse beruht.
Die wichtigsten Grundlagen in jedem digitalisierenden Unternehmen sind eine klare, übergeordnete Strategie sowie gut vernetzte Maßnahmen und feste Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Andererseits muss aber auch ausreichend Flexibilität und Freiraum bleiben, um bei kurzfristigen Abwägungen reagieren und neu disponieren zu können.
Fazit: Die Vielschichtigkeit des Themas Digitalisierung und dessen mögliche, teilweise auch notwendige Auswirkungen erfordert es, dass die Umsetzung nicht auf starren, langfristigen Projekten basiert. Für eine erfolgreiche Implementierung der digitalen Transformation ist es unerlässlich, einen ganzheitlichen Ansatz, der sich wie ein roter Faden durch die unternehmerische Neuausrichtung zieht, zu definieren, agil zu bleiben und die Unternehmensstrategie nicht in sklavisch festgelegte Projektphasen zu integrieren. Zudem gilt es bei Veränderungsprozessen, die Mitarbeiter einzubeziehen, weiterzubilden und zu qualifizieren. Ohne die Unterstützung des Topmanagements ist eine Transformation des Unternehmens schwierig, wenn nicht gar unmöglich.
Die digitale Transformation funktioniert nach anderen Regeln, in denen klassische Entscheidungsmechanismen oft nicht funktionieren.
Autor:
Andreas Wartenberg, Geschäftsführer und Leiter der Business Unit IT-Services & Operations, Hager Unternehmensberatung
Andreas Wartenberg ist seit knapp 25 Jahren als Personalberater tätig und besetzt Management-Positionen in der Technologiebranche sowie in weiteren Branchen. Bevor Andreas Wartenberg 2008 als Geschäftsführer zur Hager Unternehmensberatung kam, hat er nationale und internationale Teams aufgebaut und geleitet. Er verfügt über ein breites Erfahrungsspektrum im Bereich strategischer Entwicklung und Positionierung von Personalberatungen. Darüber hinaus ist er einer der angesehensten Berater rund um das Thema Digitalisierung in Unternehmen.
Seit Anfang 2015 ist die Hager Unternehmensberatung Partner von Horton International, einem der internationalen Marktführer im Executive Search Bereich. Andreas Wartenberg hat die Position des Chairman of the Board der Horton Group International inne.
Anstatt eine all zu detaillierte Langfrist-Planung auszuarbeiten, die aufgrund der kurzweiligen Zyklen nach einem Jahr längst überholt sein kann, gilt es, mit kleinen Schritten voranzugehen und dabei ‚beweglich‘ zu bleiben.
Veränderung in allen Geschäftsbereichen
Die digitale Transformation in Unternehmen funktioniert nach anderen Regeln als klassische Innovationen. Hierbei müssen unter anderem auch die tiefgreifenden Veränderungen, die gleichzeitig mehrere Bereiche betreffen - wie zum Beispiel Technologie, Produkte, Dienstleistungen, Customer Experience, Unternehmensprozesse sowie Geschäftsmodelle - einbezogen werden und es muss bedarfsweise auch kurzfristig sowie flexibel reagiert werden. Zudem ist eine erfolgreiche digitale Transformation ohne die Unterstützung und das Verständnis im Topmanagement schwer bis gar nicht möglich.
Große Organisationen basieren meist auf standardisierten und effizienten Abläufen und Prozessen, was häufig zu einer größeren Spezialisierung und Fokussierung für unternehmerische Innovationen führt. Der Nachteil dieser typischen Konstellation ist jedoch, dass - bedingt durch die Unternehmensgröße und die Standardisierung - weniger Flexibilität und Spielräume vorhanden sind als bei unbürokratisch vernetzten Start-ups. Es bedarf sehr vieler kurzfristiger und schneller Abstimmungen und Entscheidungen, um bei der Schnelllebigkeit, die die Digitalisierung mit sich bringt, agieren zu können. Diese notwendige Agilität ist in vielen großen Unternehmen schwer in den alltäglichen Ablauf zu integrieren.
Bewährte Konzepte verlieren im Zuge der digitalen Transformation an Bestand
Anstatt nur auf umfassende Digitalisierungsstrategien zu formulieren und langfristige Projekte anzulegen, sollte verstärkt auf Agilität bei der strategischen Digitalisierung gesetzt werden. Voraussetzung ist, dass neue Abläufe definiert und auch gewährleistet werden, jedoch der klassische Projektstart und das geplante Ende zunächst als vorläufiger Projekt-Charter umrissen wird. Einen starren, unwiderruflichen Zeitrahmen festzuschreiben würde der inhaltlichen Logik der agilen Digitalisierung zuwider laufen. Die Entwicklung neuer Geschäftsfelder sollte in kurzen Zyklen angelegt sein. Einzelne Projektphasen, die auch kundenseitig Anpassungen erfahren können, sind viel leichter umzustellen als groß angelegte Pläne. Ein zu lang angelegter Zeithorizont begrenzt häufig die Verantwortlichen in der gesteckten Zielerreichung. So können beispielsweise Prototypen als Zwischenergebnis, um Feedback-Schleifen einzuholen und Projektphasen anzupassen, wesentlich erfolgsversprechender und motivierender sein als starre Projektpläne. Benchmarks führen häufig zu einem Investitionsstau und bauen "Schulden" für die Zukunft auf. Im schlimmsten Fall verzögern Unternehmen seit langem notwendige Investitionen, nur um die gesetzten Benchmarks zu erfüllen. Aufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit des asymmetrischen Wachstums in veränderten Märkten und den digitalen Auswirkungen verlieren herkömmliche Entscheidungsprozesse ihre Gültigkeit.
Mehr agile Strukturen im Unternehmen nötig
In einem sehr volatilen und dynamischen Umfeld ist es ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen, die Agilität der Organisation zu steigern. Für eine beschleunigte und erfolgreiche Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen im Markt sind motivierte und engagierte Teams sowie effiziente und vereinfachte Prozesse eine maßgebliche Voraussetzung.
Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter gezielt darin fördern, noch stärker unternehmerisch zu denken und zu handeln, und die individuellen Entscheidungsfreiheiten ausweiten. Außerdem sollte die Bereitschaft zu ständigen Veränderungen erhöht werden. Dies alles wird durch eine starke Leistungskultur unterstützt, die auf offenem Feedback sowie der Anerkennung und Auszeichnung hervorragender Ergebnisse beruht.
Die wichtigsten Grundlagen in jedem digitalisierenden Unternehmen sind eine klare, übergeordnete Strategie sowie gut vernetzte Maßnahmen und feste Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Andererseits muss aber auch ausreichend Flexibilität und Freiraum bleiben, um bei kurzfristigen Abwägungen reagieren und neu disponieren zu können.
Fazit: Die Vielschichtigkeit des Themas Digitalisierung und dessen mögliche, teilweise auch notwendige Auswirkungen erfordert es, dass die Umsetzung nicht auf starren, langfristigen Projekten basiert. Für eine erfolgreiche Implementierung der digitalen Transformation ist es unerlässlich, einen ganzheitlichen Ansatz, der sich wie ein roter Faden durch die unternehmerische Neuausrichtung zieht, zu definieren, agil zu bleiben und die Unternehmensstrategie nicht in sklavisch festgelegte Projektphasen zu integrieren. Zudem gilt es bei Veränderungsprozessen, die Mitarbeiter einzubeziehen, weiterzubilden und zu qualifizieren. Ohne die Unterstützung des Topmanagements ist eine Transformation des Unternehmens schwierig, wenn nicht gar unmöglich.
Die digitale Transformation funktioniert nach anderen Regeln, in denen klassische Entscheidungsmechanismen oft nicht funktionieren.
Autor:
Andreas Wartenberg, Geschäftsführer und Leiter der Business Unit IT-Services & Operations, Hager Unternehmensberatung
Andreas Wartenberg ist seit knapp 25 Jahren als Personalberater tätig und besetzt Management-Positionen in der Technologiebranche sowie in weiteren Branchen. Bevor Andreas Wartenberg 2008 als Geschäftsführer zur Hager Unternehmensberatung kam, hat er nationale und internationale Teams aufgebaut und geleitet. Er verfügt über ein breites Erfahrungsspektrum im Bereich strategischer Entwicklung und Positionierung von Personalberatungen. Darüber hinaus ist er einer der angesehensten Berater rund um das Thema Digitalisierung in Unternehmen.
Seit Anfang 2015 ist die Hager Unternehmensberatung Partner von Horton International, einem der internationalen Marktführer im Executive Search Bereich. Andreas Wartenberg hat die Position des Chairman of the Board der Horton Group International inne.
