Der Vorwurf der Entscheidungsträger ist allgegenwärtig: Teuer implementierte Technologien bringen für das Unternehmen kaum betriebswirtschaftlichen Nutzen. Dennoch verschlingen IT-Ausgaben einen immer größeren Teil des Budgets. Und das Wettrüsten geht immer weiter. Dabei verpassen es viele Unternehmen, Technologie als strategische Wettbewerbswaffe optimal zu nutzen.
Es klingt geradezu banal, ist aber fundamental: Management und Technologie müssen eine gemeinsame Strategie verfolgen und einander im Betrieb gegenseitig stützen. Dabei gilt es jede einzelne Strategiestufe gesondert zu betrachten: Je höher die strategische Ebene ist, desto mehr wird Technologie zu einem Begleitinstrument. Je stärker die Strategieebene in die operativen Themen und Bereiche hineinreicht, desto bestimmender wird die Technologie.
Was heißt das nun für den Betriebsalltag? Zuallererst müssen die Fachbereiche die übergreifenden, auf höherer Ebene entwickelten Strategien verstehen und auch die Tragweite ihres eigenen Beitrags dazu einschätzen können. Die Mitarbeitenden im Technologiebereich müssen also die gesamtunternehmerische Strategie genau kennen. Denn ihr Tun hat weitreichende Folgen. So wirkt sich jede Standardisierung auf die betrieblichen Prozesse und die Flexibilität aus. Vereinheitlichung und Zentralisierung spart einerseits Kosten. Aber andererseits hemmt sie auch die Autonomie von Geschäftsbereichen.
Die Nicht-Informatiker – und zwar sowohl Anwender als auch Entscheider – müssen ihrerseits wissen, welche Technologie sie bei der Lösung ihrer Fragestellungen und Probleme unterstützen kann. Dafür ist ein häufig auftretender Anti-Technologie-Reflex zu überwinden. Auch Entscheidungsträger müssen sich mit technischen Lösungen so intensiv befassen, dass sie deren Bedeutung und Konsequenzen für ihr eigenes Handeln verstanden haben.
Konsequenterweise sollten unternehmerische Strategien darum nicht nur Top-Down eingeführt werden. Es sind immer auch Bottom-Up-Elemente erforderlich, um die nötige Akzeptanz und Unterstützung sowie Inputs von technischer Seite zu erhalten. Eine Mischung der beiden Ansätze bringt den größten Erfolg, wenn es darum geht, auch technische Innovationen optimal in ein Unternehmen und dessen Prozesse sowie Strukturen zu integrieren.
Der Austausch sollte aber auch im Alltag konsequent gelebt werden. Das Stichwort hierzu lautet „interdisziplinäre Arbeitsweise“. Es bedarf eines regelmäßigen Austauschs einerseits über die Möglichkeiten der technologischen Mittel und andererseits der Wünsche von Anwendern und Entscheidungsträgern. Erst der gegenseitige Informationsfluss ermöglicht es, den erforderlichen Bedarf an Technologie herauszufiltern.
Wichtig ist aber, dass es sich dabei nicht um reine Nachfrage-Strukturen vonseiten der Anwender handelt. Denn neue technologische Ideen sollten nicht nur „on demand“ entwickelt werden, sondern bereits in einer Stufe davor in einer gemischten Teamorganisation evaluiert werden.
Dazu müssen aber auch das IT-Wissen und die aktuellen IT-Trends in Form von permanenten Aus- und Weiterbildungen Standard sein. Dies gilt sowohl für die IT- als auch für die nicht IT-Abteilungen. Denn nur so kann eine gemeinsame Sprache entstehen. Wir nennen das eine Knowledge Rotation geht es doch darum, letztlich realistische IT-Prioritäten zu setzen. Dass sich das lohnt, zeigen die Zahlen: Wer IT-Investitionen optimal bewirtschaftet, generiert bis zu 40 Prozent höhere Erträge als die Konkurrenz.
Es klingt geradezu banal, ist aber fundamental: Management und Technologie müssen eine gemeinsame Strategie verfolgen und einander im Betrieb gegenseitig stützen. Dabei gilt es jede einzelne Strategiestufe gesondert zu betrachten: Je höher die strategische Ebene ist, desto mehr wird Technologie zu einem Begleitinstrument. Je stärker die Strategieebene in die operativen Themen und Bereiche hineinreicht, desto bestimmender wird die Technologie.
Was heißt das nun für den Betriebsalltag? Zuallererst müssen die Fachbereiche die übergreifenden, auf höherer Ebene entwickelten Strategien verstehen und auch die Tragweite ihres eigenen Beitrags dazu einschätzen können. Die Mitarbeitenden im Technologiebereich müssen also die gesamtunternehmerische Strategie genau kennen. Denn ihr Tun hat weitreichende Folgen. So wirkt sich jede Standardisierung auf die betrieblichen Prozesse und die Flexibilität aus. Vereinheitlichung und Zentralisierung spart einerseits Kosten. Aber andererseits hemmt sie auch die Autonomie von Geschäftsbereichen.
Die Nicht-Informatiker – und zwar sowohl Anwender als auch Entscheider – müssen ihrerseits wissen, welche Technologie sie bei der Lösung ihrer Fragestellungen und Probleme unterstützen kann. Dafür ist ein häufig auftretender Anti-Technologie-Reflex zu überwinden. Auch Entscheidungsträger müssen sich mit technischen Lösungen so intensiv befassen, dass sie deren Bedeutung und Konsequenzen für ihr eigenes Handeln verstanden haben.
Konsequenterweise sollten unternehmerische Strategien darum nicht nur Top-Down eingeführt werden. Es sind immer auch Bottom-Up-Elemente erforderlich, um die nötige Akzeptanz und Unterstützung sowie Inputs von technischer Seite zu erhalten. Eine Mischung der beiden Ansätze bringt den größten Erfolg, wenn es darum geht, auch technische Innovationen optimal in ein Unternehmen und dessen Prozesse sowie Strukturen zu integrieren.
Der Austausch sollte aber auch im Alltag konsequent gelebt werden. Das Stichwort hierzu lautet „interdisziplinäre Arbeitsweise“. Es bedarf eines regelmäßigen Austauschs einerseits über die Möglichkeiten der technologischen Mittel und andererseits der Wünsche von Anwendern und Entscheidungsträgern. Erst der gegenseitige Informationsfluss ermöglicht es, den erforderlichen Bedarf an Technologie herauszufiltern.
Wichtig ist aber, dass es sich dabei nicht um reine Nachfrage-Strukturen vonseiten der Anwender handelt. Denn neue technologische Ideen sollten nicht nur „on demand“ entwickelt werden, sondern bereits in einer Stufe davor in einer gemischten Teamorganisation evaluiert werden.
Dazu müssen aber auch das IT-Wissen und die aktuellen IT-Trends in Form von permanenten Aus- und Weiterbildungen Standard sein. Dies gilt sowohl für die IT- als auch für die nicht IT-Abteilungen. Denn nur so kann eine gemeinsame Sprache entstehen. Wir nennen das eine Knowledge Rotation geht es doch darum, letztlich realistische IT-Prioritäten zu setzen. Dass sich das lohnt, zeigen die Zahlen: Wer IT-Investitionen optimal bewirtschaftet, generiert bis zu 40 Prozent höhere Erträge als die Konkurrenz.
