Es ist unbestritten, dass der Erfolg eines Unternehmens vor allem von der Qualifikation und vom Engagement seiner Mitarbeiter abhängt. Umstritten ist dagegen die Frage, welcher Führungsstil am besten geeignet ist, den wirtschaftlichen Erfolg (Produktivität und rentables Wachstum) zu garantieren. In den vergangenen Jahren hat sich ein Führungsstil herauskristallisiert, der dies leisten kann. Es ist die transformationale Führung.
Dieser Führungsstil heißt transformational, weil er das Verhaltensgewohnheiten von Mitarbeitern verändern kann. Diese Veränderung kommt nicht dadurch zustande, dass Führungsleitlinien, Vision- und Mission-Statements und bunte Broschüren verteilt und Workshops veranstaltet werden, sondern durch die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Sie hat den größten Einfluss auf das Engagement und die Leistung von Mitarbeitern. Die wichtigste Frage lautet also, was müssen Führungskräfte tun, damit ihre Mitarbeiter gern Neues lernen, ihre Leistung verbessern, bereitwillig Verantwortung übernehmen, Selbstdisziplin zeigen, unternehmerisch handeln und Teamgeist praktizieren?
Die Antworten liefert das Konzept der transformationalen Führung. Es verbreitet sich wie ein Lauffeuer international und wird zunehmend auch von deutschen Unternehmen und anderen Organisationen übernommen. "Solche Konzepte oder Schlagworte werden hierzulande gern aus Amerika importiert", weiß Prof. Dr. Waldemar Pelz, Geschäftsführer des Instituts für Management-Innovation. Sie sind jedoch nicht ohne weiteres auf die deutsche Unternehmenskultur übertragbar. Aus diesem Grund hat sein Institut rund 300 Interviews mit mittelständischen Weltmarktführern geführt und zusätzlich etwa 30.000 Fach- und Führungskräfte online befragt.
Das Ergebnis zeigt, was transformationale Führungskräfte anders machen als ihre durchschnittlichen Kollegen. Dazu einige Beispiele: Sie schaffen Vertrauen, weil ihre persönlichen Ziele, Werte und Überzeugungen authentisch und glaubwürdig sind. Sie verhalten sich in einer Weise, die Respekt verdient, weil sie Zivilcourage haben und die gemeinsame Aufgabe über ihre persönlichen Interessen stellen. Die Macht, die sie haben, ist für sie nicht dazu da, ihre narzisstischen Neigungen zu befriedigen. Vielmehr nutzen sie ihren Einfluss dazu, die Vision, mit der sich alle identifizieren in messbare Resultate umzusetzen. Damit schaffen sie Erfolgserlebnisse, stärken den Teamgeist und fördern das persönliche Wachstum. Ihre Arbeit hat für sie selbst und ihre Mitarbeiter einen klar erkennbaren, langfristigen Sinn.
Begriffe wie „Vorbild“, „Glaubwürdigkeit“, „Vertrauen“ oder „Respekt“ werden in Theorie und Praxis sehr häufig verwendet. Leider ist meistens unklar, was damit überhaupt gemeint ist. Es bleiben „schöne Worte“ oder Leerformeln, in die man alles Mögliche hineininterpretieren kann (bestes Beispiel „Nachhaltigkeit“). Aus diesem Grund hat das Institut für Management-Innovation diese Begriffe im Zusammenhang mit der transformationalen Führung mit der Stichprobe von rund 30.000 Teilnehmern operationalisiert, also messbar gemacht und dieses Konzept validiert (kritisch auf Praxisrelevanz geprüft). Das Ergebnis ist das Gießener Inventar der Transformationalen Führung. Es folgt dem Grundsatz nach Peter Drucker: „You can’t manage what you don’t measure“.
Mit diesem Test wurde ein Instrument geschaffen, mit dem man ein Stärken- und Schwächen-Profil der transformationalen Führungskompetenzen erstellen kann, um daraus gezielte Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Das Prinzip ist das gleiche wie in der Medizin: Ohne eine valide Diagnose ist jegliche Behandlung fragwürdig. Es wurde Zeit, dass auch im Management validierte Instrumente eingesetzt werden.
Weiterführende Informationen unter www.transformationale-fuehrung.com
Dieser Führungsstil heißt transformational, weil er das Verhaltensgewohnheiten von Mitarbeitern verändern kann. Diese Veränderung kommt nicht dadurch zustande, dass Führungsleitlinien, Vision- und Mission-Statements und bunte Broschüren verteilt und Workshops veranstaltet werden, sondern durch die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Sie hat den größten Einfluss auf das Engagement und die Leistung von Mitarbeitern. Die wichtigste Frage lautet also, was müssen Führungskräfte tun, damit ihre Mitarbeiter gern Neues lernen, ihre Leistung verbessern, bereitwillig Verantwortung übernehmen, Selbstdisziplin zeigen, unternehmerisch handeln und Teamgeist praktizieren?
Die Antworten liefert das Konzept der transformationalen Führung. Es verbreitet sich wie ein Lauffeuer international und wird zunehmend auch von deutschen Unternehmen und anderen Organisationen übernommen. "Solche Konzepte oder Schlagworte werden hierzulande gern aus Amerika importiert", weiß Prof. Dr. Waldemar Pelz, Geschäftsführer des Instituts für Management-Innovation. Sie sind jedoch nicht ohne weiteres auf die deutsche Unternehmenskultur übertragbar. Aus diesem Grund hat sein Institut rund 300 Interviews mit mittelständischen Weltmarktführern geführt und zusätzlich etwa 30.000 Fach- und Führungskräfte online befragt.
Das Ergebnis zeigt, was transformationale Führungskräfte anders machen als ihre durchschnittlichen Kollegen. Dazu einige Beispiele: Sie schaffen Vertrauen, weil ihre persönlichen Ziele, Werte und Überzeugungen authentisch und glaubwürdig sind. Sie verhalten sich in einer Weise, die Respekt verdient, weil sie Zivilcourage haben und die gemeinsame Aufgabe über ihre persönlichen Interessen stellen. Die Macht, die sie haben, ist für sie nicht dazu da, ihre narzisstischen Neigungen zu befriedigen. Vielmehr nutzen sie ihren Einfluss dazu, die Vision, mit der sich alle identifizieren in messbare Resultate umzusetzen. Damit schaffen sie Erfolgserlebnisse, stärken den Teamgeist und fördern das persönliche Wachstum. Ihre Arbeit hat für sie selbst und ihre Mitarbeiter einen klar erkennbaren, langfristigen Sinn.
Begriffe wie „Vorbild“, „Glaubwürdigkeit“, „Vertrauen“ oder „Respekt“ werden in Theorie und Praxis sehr häufig verwendet. Leider ist meistens unklar, was damit überhaupt gemeint ist. Es bleiben „schöne Worte“ oder Leerformeln, in die man alles Mögliche hineininterpretieren kann (bestes Beispiel „Nachhaltigkeit“). Aus diesem Grund hat das Institut für Management-Innovation diese Begriffe im Zusammenhang mit der transformationalen Führung mit der Stichprobe von rund 30.000 Teilnehmern operationalisiert, also messbar gemacht und dieses Konzept validiert (kritisch auf Praxisrelevanz geprüft). Das Ergebnis ist das Gießener Inventar der Transformationalen Führung. Es folgt dem Grundsatz nach Peter Drucker: „You can’t manage what you don’t measure“.
Mit diesem Test wurde ein Instrument geschaffen, mit dem man ein Stärken- und Schwächen-Profil der transformationalen Führungskompetenzen erstellen kann, um daraus gezielte Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Das Prinzip ist das gleiche wie in der Medizin: Ohne eine valide Diagnose ist jegliche Behandlung fragwürdig. Es wurde Zeit, dass auch im Management validierte Instrumente eingesetzt werden.
Weiterführende Informationen unter www.transformationale-fuehrung.com
