Einflussfaktoren und Analysen im Kontext der Personalplanung

Während sich das strategische Personalcontrolling gemäß Definition mit langfristigen Entwicklungen, Trends und Maßnahmen im Zuge von Veränderungsprozessen befasst, zielt die operative Personalplanung auf kurzfristige Maßnahmen, die die Erreichung der strategischen Ziele unterstützen.

Gemäß dieser Definition sind sowohl die strategische Planung als auch die operative Planung des Personals auf die Personalziele und dementsprechend auch auf die Unternehmensziele ausgerichtet. Eine gute Personalplanung ist gekennzeichnet durch regelmäßige Statusbestimmungen und Plan-Ist-Analysen, um potenzielle quantitative oder qualitative Personalengpässe oder -überschüsse rechtzeitig identifizieren zu können. Nur so können steuernde Maßnahmen zur Korrektur ungewollter Entwicklungen eingeleitet und auf die gesetzten Ziele ausgerichtet werden (vgl. Abbildung Facetten des Personalcontrollings).

Im strategischen und operativen Kontext werden sowohl Personalbedarfs- als auch Personalbestandsplanung durchgeführt. Um dabei qualifikationsspezifische Aussagen zur Deckung des künftigen Personalbedarfs ableiten zu können, muss eine funktionale und strukturelle Gruppierung der Bedarfe und des Bestands (z. B. nach Funktionsgruppe, Jobfamilien oder ähnlichen Strukturmerkmalen) erfolgen.

Folgende Fragen stehen bei der Personalbedarfsplanung und der Personaleinsatzplanung im Mittelpunkt:

• Wie viel Personal wird benötigt?
•  Welche Qualifikation (Know-how) muss dieses Personal haben?
•  Wo wird dieses Personal benötigt?
•  Wann wird dieses Personal benötigt?

Die operative Personalbedarfsplanung kann mit Hilfe verschiedener Methoden erfolgen. Die Kennzahlenmethode findet Verwendung, wenn sich aus mengenbasierten Prozessplanungen die erforderlichen Personalkapazitäten ableiten lassen. Diese Methode wird zumeist in Unternehmen mit standardisierten Produktionsprozessen angewandt. In Umgebungen mit hoher Individualität kommt eher die Schätzmethode zum Einsatz, bei der durch die Führungskraft Bottom-up der Personalbedarf auf Basis von Erfahrungen geplant wird.

Unterschieden wird in der Personalbedarfsplanung grundsätzlich zwischen dem Einsatz-, Reserve-, Neu- oder Ersatzbedarf. Entscheidend ist dabei die Frage, wie die identifizierten Bedarfe gedeckt werden sollen. Da sich bei der aktuellen Arbeitsmarktsituation die Personalbeschaffung und der Ausbau des Personalbestands oft als schwierig erweist, werden zunehmend Anstrengungen unternommen, ungenutzte Potentiale zur Bedarfsdeckung zu identifizieren und nutzbar zu machen – insbesondere im Kontext der qualitativen Personalplanung und des Einsatz- und Reservebedarfs.

Die Personalbestandsplanung – auch Workforce Management genannt – erfolgt hingegen auf Basis des aktuellen Mitarbeiterbestands, ergänzt um bereits bekannte Entwicklungen (z. B. Renteneintritte, Auslaufen befristeter Verträge, Übernahme von Auszubildenden) und getroffene Annahmen (z. B. Beförderungen). Auch dieser Personalplanungsschritt kann durch die Führungskraft stattfinden.  Da diese Planung auf vorhandenen Tatsachen und Daten beruht, können durch die Verwendung einer Software-basierten Personalbestandsplanung die Aufwände dabei deutlich reduziert werden.

Bereits bekannte Entwicklungen können automatisiert extrapoliert und intuitiv um getroffene Annahmen ergänzt werden. Weiterhin bietet diese Art der Planung die Möglichkeit, verschiedene Szenarien zu entwickeln und nachfolgend gegenüberzustellen. So können beispielweise die Auswirkungen, welche durch die Eröffnung eines weiteren Standortes entstehen, transparent gemacht werden. In einer solchen Software-basierten Lösung wird üblicherweise sowohl die Personalplanung als auch die Personalkostenplanung erfolgen.

UNTERSTÜTZUNG DURCH PEOPLE ANALYTICS / HR ANALYTICS

EINFLUSSFAKTOREN UND IHRE BEDEUTUNG FÜR DIE PERSONALPLANUNG

DASHBOARDS FÜR DIE INTERAKTIVE ANALYSE DER HR-DATEN

Lesen Sie den vollständigen Artikel von Kay Kamphans und Arlett-Sophie Magdanz auf nc360°, der noventum Info-Plattform.