Auch in zentral gelenkten internationalen Konzernen gibt es über die Jahre immer wieder nationale oder auch lokale Entwicklungen, die einer einheitlichen Vorgehensweise zuwiderlaufen. Solche Entwicklungen sind oft pragmatisch und gut, oft sind sie einfach nur teuer. Besonders in Bereichen, die von technischen Entwicklungen vorangetrieben werden, ist eine solche „Verwilderung“ nicht ungewöhnlich. In diesem Sinne ist auch IT-Sourcing in Konzernen manchmal unübersichtlich.
Die Strategie- und Sourcing Berater von noventum consulting haben einem führenden international agierenden Unternehmen des Groß- und Einzelhandels geholfen, seine IT-Sourcing Landschaft neu zu strukturieren. Ein abgewogenes System von zentraler Führung und zentralem Service einerseits sowie nationaler und lokaler Eigenständigkeit andererseits erlaubt es dem Konzern heute, Qualität und Kosten im Griff zu behalten. Für zukünftige Entwicklungen der IT-Sourcing Welt ist er heute strategisch sicher aufgestellt.
KONZERNORGANISATION BIETET IT-SERVICES AN – LÄNDERORGANISATIONEN KÖNNEN FREI WÄHLEN
Das Handelsunternehmen verfügt über eine Muttergesellschaft und ein Filialsystem des Lebensmitteleinzel¬handels in ganz Europa und darüber hinaus. Jede der Länderorganisationen kauft zentrale IT-Services bei dem hauseigenen IT-Dienstleister ein, ist jedoch auch frei, dedizierte IT-Services eigenständig zu beziehen. Hierbei nutzt jedes Land seine bisherigen Erfahrungen und vertrauten Lieferanten.
Die zentrale Abteilung „Sourcing“ in der Muttergesellschaft, Auftraggeber der noventum Berater, sieht sich als zukünftiger interner Dienstleister der Länderorganisationen rund um alle Belange des „Sourcing“. Sie möchte diese bei Ihren Vorhaben, IT-Services extern erbringen zu lassen, unterstützen. Ferner möchte sie selber IT-Leistungen zentral ausschreiben. Damit wird den Länderorganisationen die Möglichkeit gegeben, eine standardisierte Leistung ohne großen Eigenaufwand einzukaufen.
Die noventum unterstützte die zentrale Abteilung „Sourcing“ bei der Umsetzung folgender Aktivitäten:
• Definition eines Sourcing Prozesses
• Erarbeitung einer Partnerdatenbank
• Entwicklung von standardisierten Ausschreibungsunterlagen
• Entwicklung von Schulungsunterlagen
Die Sourcing-Strategie deckt sowohl Leistungen für Services in den Einzelhandels-Filialen und den regionalen Verteilzentren (Lager) ab, als auch Leistungen, die in den Headquarters der Länder benötigt werden.
„MAKE OR BUY“ – DIE ENTSCHEIDENDE FRAGE DER SOURCING-STRATEGIE
Ein Ziel des noventum-Beratungsprojektes war die Erarbeitung einer Sourcing-Strategie. Ein wesentlicher Aspekt für diese Strategie ist, anhand von „Make or Buy“-Kriterien eine Policy zu definieren, die Entscheidern künftig erlaubt, individuell aber nach einheitlichen Kriterien ihre Einzelentscheidungen für Eigenbetrieb (Make) oder Fremdbetrieb (Buy) von IT-Services zu fällen.
Im ersten Schritt wurden die Ziele definiert und priorisiert, die eine Sourcing-Entscheidung zukünftig erfüllen müssen.
Das Unternehmen hat aktuell ein globales Organisationsmodell implementiert, welches die Struktur der Leistungen, die pro Land in den IT-Organisationen erbracht werden, strukturiert. Es ist in vier Bereiche einteilt:
PARAMETER FÜR EINE LÄNDERSPEZIFISCHE „MAKE OR BUY“ ENTSCHEIDUNG
Aus dem Modell ergeben sich erste Kriterien für eine „Make or Buy“-Entscheidung. Im zukünftigen Sourcing-Modell soll ein Fremdbetrieb verstärkt für die Phasen Deliver und Run angestrebt werden. Das betrifft vor allem Commodity-Leistungen (Housing, Hosting), d.h. austauschbare Standardleistungen, die bei vielen Lieferanten in vergleichbarer Qualität zu beziehen sind und wenig Unternehmens- Know-how benötigen.
In einigen Länderorganisationen ist es sinnvoll, „Make or Buy“-Entscheidungen ggf. durch andere zusätzliche Kriterien zu bewerten. Hierbei erfolgt eine Analyse/Entscheidung anhand
• eines Schichtenmodells mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten von Service-Leistungen
• der Geschäftskritikalität von Service-Objekten und Service-Leistungen
• der Sourcing-Reife
• der vorhandenen Personaldecke und des Know-how
• des aktuellen oder zukünftigen Service-Katalogs
„MAKE OR BUY“ ENTSCHEIDUNG ANHAND EINES SCHICHTENMODELLS
Ein Schichtenmodell strukturiert die Leistungen von der Vergabe von Commodity Leistungen (Housing des Data Centers, Hosting Server, SAN, Hardware), bis hin zu Application Management/Application Outsourcing, welches einen höheren Grad an unternehmensspezifischem Know-how benötigt. Man spricht hier von einem vertikalen Leistungsschnitt, wenn bei der Vergabe z.B. der Application Management-Schicht auch die darunterliegenden Leistungen extern mit vergeben werden. Der horizontale Leistungsschnitt wird nur eine einzelne Schicht extern vergeben.
„MAKE OR BUY“-ENTSCHEIDUNG AUF BASIS DER GESCHÄFTSKRITIKALITÄT
Diese Frage wird dann relevant, wenn der Kunde einerseits Services/Anwendungen mit hoher Geschäftskritikalität vorweist, die Möglichkeit einer „angemessenen“ Absicherung im Eigenbetrieb aber nicht oder nur eingeschränkt gegeben ist.
Für die Definition einer „angemessenen“ Absicherung sind folgende Aspekte zu beleuchten:
• Können Verfügbarkeitsanforderungen an den geschäftskritischen Betrieb eines oder mehrerer Services/Anwendung im internen Betrieb erfüllt werden? Werden Anforderungen an die Service-Qualität erfüllt im Hinblick auf
o den betriebssicheren Rechenzentrumsbetrieb,
o die Architektur der Infrastruktur,
o die Betriebsleistungen der interne Mitarbeiter,
o die Prozesse der Betriebsleistungen?
• Sind Investitionen zur möglichen Erhöhung der Service-Qualität/Verfügbarkeit möglich/gewünscht?
„MAKE OR BUY“-ENTSCHEIDUNG AUF BASIS DER REIFE DER SERVICE MANAGEMENT-PROZESSE
Auch die Ausprägung, Reife, Nachhaltigkeit und Wirksamkeit bestehender IT Service Management Prozesse kann darüber entscheiden, ob ein Eigen- oder Fremdbetrieb von Serviceleistungen sinnvoll ist. Die Entscheidung zugunsten eines möglichen Fremdbetriebs von Serviceleistungen bedingt in der internen Service-Erbringung Anpassungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation, um zukünftig steuernde Schnittstellen zu den externen Dienstleistern bereitzustellen. Inwiefern die Organisation aktuell über den dafür notwendigen Reifegrad verfügt, wird beleuchtet, indem anhand eines Fragenkataloges der aktuelle Stand der Service-Bereitstellung erhoben wird.
Relevante Fragestellungen sind hierbei:
• Wie stark ausgeprägt ist die generelle Nutzung von IT Service Management Prozessen?
• Wie ist die Ausprägung/Reife/Nachhaltigkeit/Wirksamkeit einzelner notwendiger IT Service Management Prozesse aktuell?
• Welche Aufwände sind nötig, um die Qualität der Servicebereitstellung gemäß der Anforderungen zu ändern und stehen sie im direkten Nutzen zu einer veränderten Bereitstellung?
• Sind Investitionen zur möglichen Erhöhung der Service-Qualität möglich/gewünscht?
„MAKE OR BUY“-ENTSCHEIDUNG AUF BASIS PERSONELLER RESSOURCEN UND DES FACHLICHEN KNOW-HOW DER INTERNEN MITARBEITER.
Relevante Fragestellungen sind hierbei:
• Sind ausreichend interne Mitarbeiter für die Erfüllung der Anforderungen aus der Zielhierarchie „Sourcing“ verfügbar?
• Reichen das fachliche Know-how und die Erfahrungen der internen Mitarbeiter für die Erfüllung der Anforderungen?
• Ist die Erfüllung der Anforderungen im Eigenbetrieb durch konkrete Rahmenbedingungen verhindert oder deutlich erschwert (z.B. ein 7x24 Stunden Betrieb)?
• Können Know-how/bzw. Kernkompetenzen der internen Mitarbeiter durch externe Leistungen ohne Einbußen ersetzt werden (Buy), oder sind die nötigen Kenntnisse so unternehmensspezifisch, dass sie als Alleinstellungsmerkmal des Mitarbeiters/Teams bewertet werden müssen (Make)?
• Ist die interne Leistungserbringung kostengünstiger, oder spielen qualitative Aspekte eine größere Rolle?
„MAKE OR BUY“-ENTSCHEIDUNG ANHAND DES AKTUELLEN ODER ZUKÜNFTIGEN SERVICE-KATALOGS.
Das Sourcing des Kunden kann hier einzelne oder alle Dienstleistungen innerhalb der Bereiche (z.B. alle Leistungen des Filial-Services) vergeben. Die Bewertung erfolgt in der Regel nach Einzelbewertung der Services oder in einem fachlichen Cluster und schließt auch Aspekte personeller Ressourcen und des fachlichen Know-how mit ein. Die Bewertung einzelner Leistungen des Servicekatalogs kann erfolgen anhand der Fragen:
• Ist der Service weiterhin strategisch, weiterhin notwendig?
• Gibt es Redundanzen in der Leistungserbringung?
• Ist der Service eine standardisierte Leistung oder sehr spezifisch?
• Wie ist die Qualität der Leistungserbringung?
• Wie ist die Quantität der Leistungserbringung?
• Ist die Leistungserbringung effizient/effektiv?
EINE FLEXIBLE SOURCING-STRATEGIE BRAUCHT STRENGE MASSSTÄBE UND GROSSE SPIELRÄUME
Aus jedem Entscheidungskriterium ergeben sich für die Filialen Empfehlungen für den Eigen-, bzw. Fremdbetrieb, die gewichtet, gewertet und analysiert werden. Hinsichtlich der Sourcing-Entscheidung ist es für die Entscheider nun möglich, anhand der erhaltenen Ergebnisse zu hinterfragen, wie sehr diese die Zielhierarchie „Sourcing“ unterstützen und somit Ableitungen für strategische Entscheidungen zu treffen. Messbare Ergebnisse ermöglichen nachvollziehbare Handlungsoptionen, welche die Entscheidungsfindung transparent unterstützen können. Aber auch subjektiv getroffene Entscheidungen gegen „auf der Hand“ liegende messbare Ergebnisse sind valide, wenn sie bewusst getroffen werden und somit Ausnahmen darstellen.
JUDITH WAGENER, noventum consulting
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Die Strategie- und Sourcing Berater von noventum consulting haben einem führenden international agierenden Unternehmen des Groß- und Einzelhandels geholfen, seine IT-Sourcing Landschaft neu zu strukturieren. Ein abgewogenes System von zentraler Führung und zentralem Service einerseits sowie nationaler und lokaler Eigenständigkeit andererseits erlaubt es dem Konzern heute, Qualität und Kosten im Griff zu behalten. Für zukünftige Entwicklungen der IT-Sourcing Welt ist er heute strategisch sicher aufgestellt.
KONZERNORGANISATION BIETET IT-SERVICES AN – LÄNDERORGANISATIONEN KÖNNEN FREI WÄHLEN
Das Handelsunternehmen verfügt über eine Muttergesellschaft und ein Filialsystem des Lebensmitteleinzel¬handels in ganz Europa und darüber hinaus. Jede der Länderorganisationen kauft zentrale IT-Services bei dem hauseigenen IT-Dienstleister ein, ist jedoch auch frei, dedizierte IT-Services eigenständig zu beziehen. Hierbei nutzt jedes Land seine bisherigen Erfahrungen und vertrauten Lieferanten.
Die zentrale Abteilung „Sourcing“ in der Muttergesellschaft, Auftraggeber der noventum Berater, sieht sich als zukünftiger interner Dienstleister der Länderorganisationen rund um alle Belange des „Sourcing“. Sie möchte diese bei Ihren Vorhaben, IT-Services extern erbringen zu lassen, unterstützen. Ferner möchte sie selber IT-Leistungen zentral ausschreiben. Damit wird den Länderorganisationen die Möglichkeit gegeben, eine standardisierte Leistung ohne großen Eigenaufwand einzukaufen.
Die noventum unterstützte die zentrale Abteilung „Sourcing“ bei der Umsetzung folgender Aktivitäten:
• Definition eines Sourcing Prozesses
• Erarbeitung einer Partnerdatenbank
• Entwicklung von standardisierten Ausschreibungsunterlagen
• Entwicklung von Schulungsunterlagen
Die Sourcing-Strategie deckt sowohl Leistungen für Services in den Einzelhandels-Filialen und den regionalen Verteilzentren (Lager) ab, als auch Leistungen, die in den Headquarters der Länder benötigt werden.
„MAKE OR BUY“ – DIE ENTSCHEIDENDE FRAGE DER SOURCING-STRATEGIE
Ein Ziel des noventum-Beratungsprojektes war die Erarbeitung einer Sourcing-Strategie. Ein wesentlicher Aspekt für diese Strategie ist, anhand von „Make or Buy“-Kriterien eine Policy zu definieren, die Entscheidern künftig erlaubt, individuell aber nach einheitlichen Kriterien ihre Einzelentscheidungen für Eigenbetrieb (Make) oder Fremdbetrieb (Buy) von IT-Services zu fällen.
Im ersten Schritt wurden die Ziele definiert und priorisiert, die eine Sourcing-Entscheidung zukünftig erfüllen müssen.
Das Unternehmen hat aktuell ein globales Organisationsmodell implementiert, welches die Struktur der Leistungen, die pro Land in den IT-Organisationen erbracht werden, strukturiert. Es ist in vier Bereiche einteilt:
PARAMETER FÜR EINE LÄNDERSPEZIFISCHE „MAKE OR BUY“ ENTSCHEIDUNG
Aus dem Modell ergeben sich erste Kriterien für eine „Make or Buy“-Entscheidung. Im zukünftigen Sourcing-Modell soll ein Fremdbetrieb verstärkt für die Phasen Deliver und Run angestrebt werden. Das betrifft vor allem Commodity-Leistungen (Housing, Hosting), d.h. austauschbare Standardleistungen, die bei vielen Lieferanten in vergleichbarer Qualität zu beziehen sind und wenig Unternehmens- Know-how benötigen.
In einigen Länderorganisationen ist es sinnvoll, „Make or Buy“-Entscheidungen ggf. durch andere zusätzliche Kriterien zu bewerten. Hierbei erfolgt eine Analyse/Entscheidung anhand
• eines Schichtenmodells mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten von Service-Leistungen
• der Geschäftskritikalität von Service-Objekten und Service-Leistungen
• der Sourcing-Reife
• der vorhandenen Personaldecke und des Know-how
• des aktuellen oder zukünftigen Service-Katalogs
„MAKE OR BUY“ ENTSCHEIDUNG ANHAND EINES SCHICHTENMODELLS
Ein Schichtenmodell strukturiert die Leistungen von der Vergabe von Commodity Leistungen (Housing des Data Centers, Hosting Server, SAN, Hardware), bis hin zu Application Management/Application Outsourcing, welches einen höheren Grad an unternehmensspezifischem Know-how benötigt. Man spricht hier von einem vertikalen Leistungsschnitt, wenn bei der Vergabe z.B. der Application Management-Schicht auch die darunterliegenden Leistungen extern mit vergeben werden. Der horizontale Leistungsschnitt wird nur eine einzelne Schicht extern vergeben.
„MAKE OR BUY“-ENTSCHEIDUNG AUF BASIS DER GESCHÄFTSKRITIKALITÄT
Diese Frage wird dann relevant, wenn der Kunde einerseits Services/Anwendungen mit hoher Geschäftskritikalität vorweist, die Möglichkeit einer „angemessenen“ Absicherung im Eigenbetrieb aber nicht oder nur eingeschränkt gegeben ist.
Für die Definition einer „angemessenen“ Absicherung sind folgende Aspekte zu beleuchten:
• Können Verfügbarkeitsanforderungen an den geschäftskritischen Betrieb eines oder mehrerer Services/Anwendung im internen Betrieb erfüllt werden? Werden Anforderungen an die Service-Qualität erfüllt im Hinblick auf
o den betriebssicheren Rechenzentrumsbetrieb,
o die Architektur der Infrastruktur,
o die Betriebsleistungen der interne Mitarbeiter,
o die Prozesse der Betriebsleistungen?
• Sind Investitionen zur möglichen Erhöhung der Service-Qualität/Verfügbarkeit möglich/gewünscht?
„MAKE OR BUY“-ENTSCHEIDUNG AUF BASIS DER REIFE DER SERVICE MANAGEMENT-PROZESSE
Auch die Ausprägung, Reife, Nachhaltigkeit und Wirksamkeit bestehender IT Service Management Prozesse kann darüber entscheiden, ob ein Eigen- oder Fremdbetrieb von Serviceleistungen sinnvoll ist. Die Entscheidung zugunsten eines möglichen Fremdbetriebs von Serviceleistungen bedingt in der internen Service-Erbringung Anpassungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation, um zukünftig steuernde Schnittstellen zu den externen Dienstleistern bereitzustellen. Inwiefern die Organisation aktuell über den dafür notwendigen Reifegrad verfügt, wird beleuchtet, indem anhand eines Fragenkataloges der aktuelle Stand der Service-Bereitstellung erhoben wird.
Relevante Fragestellungen sind hierbei:
• Wie stark ausgeprägt ist die generelle Nutzung von IT Service Management Prozessen?
• Wie ist die Ausprägung/Reife/Nachhaltigkeit/Wirksamkeit einzelner notwendiger IT Service Management Prozesse aktuell?
• Welche Aufwände sind nötig, um die Qualität der Servicebereitstellung gemäß der Anforderungen zu ändern und stehen sie im direkten Nutzen zu einer veränderten Bereitstellung?
• Sind Investitionen zur möglichen Erhöhung der Service-Qualität möglich/gewünscht?
„MAKE OR BUY“-ENTSCHEIDUNG AUF BASIS PERSONELLER RESSOURCEN UND DES FACHLICHEN KNOW-HOW DER INTERNEN MITARBEITER.
Relevante Fragestellungen sind hierbei:
• Sind ausreichend interne Mitarbeiter für die Erfüllung der Anforderungen aus der Zielhierarchie „Sourcing“ verfügbar?
• Reichen das fachliche Know-how und die Erfahrungen der internen Mitarbeiter für die Erfüllung der Anforderungen?
• Ist die Erfüllung der Anforderungen im Eigenbetrieb durch konkrete Rahmenbedingungen verhindert oder deutlich erschwert (z.B. ein 7x24 Stunden Betrieb)?
• Können Know-how/bzw. Kernkompetenzen der internen Mitarbeiter durch externe Leistungen ohne Einbußen ersetzt werden (Buy), oder sind die nötigen Kenntnisse so unternehmensspezifisch, dass sie als Alleinstellungsmerkmal des Mitarbeiters/Teams bewertet werden müssen (Make)?
• Ist die interne Leistungserbringung kostengünstiger, oder spielen qualitative Aspekte eine größere Rolle?
„MAKE OR BUY“-ENTSCHEIDUNG ANHAND DES AKTUELLEN ODER ZUKÜNFTIGEN SERVICE-KATALOGS.
Das Sourcing des Kunden kann hier einzelne oder alle Dienstleistungen innerhalb der Bereiche (z.B. alle Leistungen des Filial-Services) vergeben. Die Bewertung erfolgt in der Regel nach Einzelbewertung der Services oder in einem fachlichen Cluster und schließt auch Aspekte personeller Ressourcen und des fachlichen Know-how mit ein. Die Bewertung einzelner Leistungen des Servicekatalogs kann erfolgen anhand der Fragen:
• Ist der Service weiterhin strategisch, weiterhin notwendig?
• Gibt es Redundanzen in der Leistungserbringung?
• Ist der Service eine standardisierte Leistung oder sehr spezifisch?
• Wie ist die Qualität der Leistungserbringung?
• Wie ist die Quantität der Leistungserbringung?
• Ist die Leistungserbringung effizient/effektiv?
EINE FLEXIBLE SOURCING-STRATEGIE BRAUCHT STRENGE MASSSTÄBE UND GROSSE SPIELRÄUME
Aus jedem Entscheidungskriterium ergeben sich für die Filialen Empfehlungen für den Eigen-, bzw. Fremdbetrieb, die gewichtet, gewertet und analysiert werden. Hinsichtlich der Sourcing-Entscheidung ist es für die Entscheider nun möglich, anhand der erhaltenen Ergebnisse zu hinterfragen, wie sehr diese die Zielhierarchie „Sourcing“ unterstützen und somit Ableitungen für strategische Entscheidungen zu treffen. Messbare Ergebnisse ermöglichen nachvollziehbare Handlungsoptionen, welche die Entscheidungsfindung transparent unterstützen können. Aber auch subjektiv getroffene Entscheidungen gegen „auf der Hand“ liegende messbare Ergebnisse sind valide, wenn sie bewusst getroffen werden und somit Ausnahmen darstellen.
JUDITH WAGENER, noventum consulting
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