Die AkzoNobel Deco Deutschland hat drei Unternehmen zusammengeführt und ist damit eine reine Vertriebsorganisation. Neuer Ansatz in der Organisationsentwicklung.
Nach eineinhalb Jahren eines tiefgreifenden Veränderungsprozesses auf allen Ebenen der Organisation hat sich die AkzoNobel Deco in Deutschland von einer Produktionsunternehmung zu einer reinen Vertriebsorganisation gewandelt. Von der Führungsphilosophie bis hin zur strategischen Ausrichtung ist ein tiefgreifender Veränderungsprozess damit erfolgreich abgeschlossen und drei Organisationen sind unter einem Dach zusammengeführt.
Am Montag, dem 18. September wurde bei der AkzoNobel in Köln ein maßgeblicher und tiefgreifender Transformationsprozess mit der Unterzeichnung der Gesellschaftsverträge abgeschlossen. "Mit dem Zusammenschluss dreier Organisationen haben wir in sehr kurzer Zeit einen enormen Veränderungsprozess durchlaufen, der beispielhaft ist - nicht nur für unsere Branche sondern auch für Veränderungs- und Restrukturierungsprozesse an sich", so Thomas Pfützenreuter, AkzoNobel Deco Geschäftsführer für Deutschland, Österreich und die Schweiz, anlässlich der Unterzeichnung.
Fundamentaler Wandel der Organisationsidentität
"Heute ist die AkzoNobel Deco eine reine Vertriebsorganisation mit starkem Marketing- und Handelsfokus, während wir vor anderthalb Jahren eine Produktionsunternehmung waren, die sich stark an produkt- und produktionstechnischen Fragen ausrichtete. Wir schließen heute einen enormen Schritt und einen tiefgreifenden Wandel in der Unternehmensidentität, erfolgreich ab.", so Pfützenreuter. Entstanden aus der Produktionsorganisation AkzoNobel Deco in Köln, dem Handelsunternehmen Peters in Viersen und der Akzo Nobel Farbe und Heimtex GmbH (ANFH) - einer weiteren, aus einer Reihe von Akquisitionen entstandenen Handelsorganisation - tritt in Zukunft eine neue AkzoNobel Deco in Deutschland auf den Plan, die geeint, mit einer Vertriebsmannschaft aus einem Guss, am Markt agiert ", so der Geschäftsführer, der gemeinsam mit seinem Managementteam diesen Prozess in den letzten zweieinhalb Jahren verantwortet hat.
Mitarbeiter im Mittelpunkt - gefordert und gefördert
Diese Veränderung war für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aller Organisationen durchaus auch mit wesentlichen Herausforderungen verbunden und umfasste nicht nur die organisatorische Seite einer Restrukturierung, wie sie üblicherweise vorgenommen wird. Für Pfützenreuter und sein Team standen vor allem die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter und die Entwicklung einer neuen Identität für die Gesamtorganisation im Vordergrund.
Das Prinzip "Inhalt vor Struktur"
Dazu wurden neue, einzigartige Wege beschritten. So wurde beispielsweise nach dem Prinzip "Inhalt vor Struktur" vorgegangen. Vor der Veränderung des Organigramms wurden Mitarbeiter organisationsübergreifend in Teams zusammengeführt, die an den Themen der Zukunft arbeiteten, bevor die Strukturen festgelegt wurden. So wurde in jeder Phase des Prozesses sichergestellt, dass die entsprechenden Veränderungen aus der Organisation kamen und von ihr getragen wurden. Weiterhin wurde der ganze Prozess von Trainings begleitet, die jedem Mitarbeiter die Möglichkeit gaben, sich auf persönlicher und inhaltlicher Ebene weiterzuentwickeln und die neue Organisation so entscheidend mitzutragen und zu prägen.
Organisation verändert - in die Mitarbeiter investiert
"Wir stehen heute vor einer komplett neu aufgestellten AkzoNobel Deco", unterstreicht auch Human Resources Chef Holger Ebbighausen. "Damit ist uns als Management-Team eine tiefgreifende Weiterentwicklung unseres Unternehmens gelungen und wir haben die Voraussetzung dafür geschaffen, auch am Markt einen wesentlichen Schritt nach vorn zu tun. Dazu haben wir substantiell in die Entwicklung unserer Mitarbeiter investiert - und unsere Mitarbeiter haben ihrerseits die persönliche Energie investiert, die notwendig ist, diesen Weg mit zu gehen. Die AkzoNobel Deco ist damit nach einer schwierigen Zeit der Veränderung besser denn je auf die Anforderungen des wettbewerbsintensiven deutschen Marktes vorbereitet".
Sich von gängigen Managementmustern lösen:
Die Richtung vorgeben, nicht den Weg
"Wir sind überzeugt, dass dieser Prozess - in dieser Geschwindigkeit, mit diesen Ausmaßen und in dieser Auswirkung - nur möglich war, weil wir uns von gängigen Managementmustern gelöst haben. Dabei war uns eines immer wichtig: die Menschen in der Organisation bestmöglich mitzunehmen - d. h.: Die Richtung vorgeben, aber nicht den Weg", so Pfützenreuter zu seinem Erfolgskonzept und seiner Managementphilosophie. "Entscheidend ist dabei immer: Unsere Verantwortung ist es, die Menschen wachsen zu lassen - das Wachstum der Organisation ist dann eine logische Folge", so der Geschäftsführer abschließend.
Nach eineinhalb Jahren eines tiefgreifenden Veränderungsprozesses auf allen Ebenen der Organisation hat sich die AkzoNobel Deco in Deutschland von einer Produktionsunternehmung zu einer reinen Vertriebsorganisation gewandelt. Von der Führungsphilosophie bis hin zur strategischen Ausrichtung ist ein tiefgreifender Veränderungsprozess damit erfolgreich abgeschlossen und drei Organisationen sind unter einem Dach zusammengeführt.
Am Montag, dem 18. September wurde bei der AkzoNobel in Köln ein maßgeblicher und tiefgreifender Transformationsprozess mit der Unterzeichnung der Gesellschaftsverträge abgeschlossen. "Mit dem Zusammenschluss dreier Organisationen haben wir in sehr kurzer Zeit einen enormen Veränderungsprozess durchlaufen, der beispielhaft ist - nicht nur für unsere Branche sondern auch für Veränderungs- und Restrukturierungsprozesse an sich", so Thomas Pfützenreuter, AkzoNobel Deco Geschäftsführer für Deutschland, Österreich und die Schweiz, anlässlich der Unterzeichnung.
Fundamentaler Wandel der Organisationsidentität
"Heute ist die AkzoNobel Deco eine reine Vertriebsorganisation mit starkem Marketing- und Handelsfokus, während wir vor anderthalb Jahren eine Produktionsunternehmung waren, die sich stark an produkt- und produktionstechnischen Fragen ausrichtete. Wir schließen heute einen enormen Schritt und einen tiefgreifenden Wandel in der Unternehmensidentität, erfolgreich ab.", so Pfützenreuter. Entstanden aus der Produktionsorganisation AkzoNobel Deco in Köln, dem Handelsunternehmen Peters in Viersen und der Akzo Nobel Farbe und Heimtex GmbH (ANFH) - einer weiteren, aus einer Reihe von Akquisitionen entstandenen Handelsorganisation - tritt in Zukunft eine neue AkzoNobel Deco in Deutschland auf den Plan, die geeint, mit einer Vertriebsmannschaft aus einem Guss, am Markt agiert ", so der Geschäftsführer, der gemeinsam mit seinem Managementteam diesen Prozess in den letzten zweieinhalb Jahren verantwortet hat.
Mitarbeiter im Mittelpunkt - gefordert und gefördert
Diese Veränderung war für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aller Organisationen durchaus auch mit wesentlichen Herausforderungen verbunden und umfasste nicht nur die organisatorische Seite einer Restrukturierung, wie sie üblicherweise vorgenommen wird. Für Pfützenreuter und sein Team standen vor allem die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter und die Entwicklung einer neuen Identität für die Gesamtorganisation im Vordergrund.
Das Prinzip "Inhalt vor Struktur"
Dazu wurden neue, einzigartige Wege beschritten. So wurde beispielsweise nach dem Prinzip "Inhalt vor Struktur" vorgegangen. Vor der Veränderung des Organigramms wurden Mitarbeiter organisationsübergreifend in Teams zusammengeführt, die an den Themen der Zukunft arbeiteten, bevor die Strukturen festgelegt wurden. So wurde in jeder Phase des Prozesses sichergestellt, dass die entsprechenden Veränderungen aus der Organisation kamen und von ihr getragen wurden. Weiterhin wurde der ganze Prozess von Trainings begleitet, die jedem Mitarbeiter die Möglichkeit gaben, sich auf persönlicher und inhaltlicher Ebene weiterzuentwickeln und die neue Organisation so entscheidend mitzutragen und zu prägen.
Organisation verändert - in die Mitarbeiter investiert
"Wir stehen heute vor einer komplett neu aufgestellten AkzoNobel Deco", unterstreicht auch Human Resources Chef Holger Ebbighausen. "Damit ist uns als Management-Team eine tiefgreifende Weiterentwicklung unseres Unternehmens gelungen und wir haben die Voraussetzung dafür geschaffen, auch am Markt einen wesentlichen Schritt nach vorn zu tun. Dazu haben wir substantiell in die Entwicklung unserer Mitarbeiter investiert - und unsere Mitarbeiter haben ihrerseits die persönliche Energie investiert, die notwendig ist, diesen Weg mit zu gehen. Die AkzoNobel Deco ist damit nach einer schwierigen Zeit der Veränderung besser denn je auf die Anforderungen des wettbewerbsintensiven deutschen Marktes vorbereitet".
Sich von gängigen Managementmustern lösen:
Die Richtung vorgeben, nicht den Weg
"Wir sind überzeugt, dass dieser Prozess - in dieser Geschwindigkeit, mit diesen Ausmaßen und in dieser Auswirkung - nur möglich war, weil wir uns von gängigen Managementmustern gelöst haben. Dabei war uns eines immer wichtig: die Menschen in der Organisation bestmöglich mitzunehmen - d. h.: Die Richtung vorgeben, aber nicht den Weg", so Pfützenreuter zu seinem Erfolgskonzept und seiner Managementphilosophie. "Entscheidend ist dabei immer: Unsere Verantwortung ist es, die Menschen wachsen zu lassen - das Wachstum der Organisation ist dann eine logische Folge", so der Geschäftsführer abschließend.
