Gerade in Krisenzeiten verlangen Unternehmensleitungen von ihrer IT wesentlich mehr geschäftliche Unterstützung. Der CIO muss deshalb die Rolle eines Innovationsmanagers übernehmen und diese proaktiv ausfüllen. Ziel ist neben der klassischen Produktivitätssteigerung ein stetig wachsender Wertbeitrag der IT für das Unternehmen. Die Innovationen sollte der CIO jederzeit anhand harter Fakten nachweisen können. Dies war die Quintessenz des Compass Fact Based Management Seminars 2008, das heute in Frankfurt stattgefunden hat.
"Aktuelle Kundenzufriedenheits-Umfragen von Compass zeigen, dass der Bedarf an geschäftlicher Unterstützung durch die IT rapide zunimmt - und Hand in Hand damit der Bedarf an Innovationen, vor allem bei den Prozessen", betonte Jörg Hild, Geschäftsführer der Compass Deutschland GmbH (Wiesbaden). "Der CIO muss deshalb die Rolles des Innovationsmanagers übernehmen, der gemeinsam mit dem Business neue Ideen entwickelt und vor allem schnell umsetzt."
Um diese Rolle auszufüllen, müsse der CIO in den Kategorien eines CEO denken können, unterstrich Alexander Müller-Herbst, Country President Deutschland, Schweiz und Österreich bei Compass. Aus eigener Initiative müsse er Innovationen vorantreiben. Dabei müsse er vor allem den Hebel am Kerngeschäft des Unternehmens ansetzen: Umsätze steigern, Kosten senken, Qualität erhöhen und Kundenloyalität sichern. "Innovation besteht nicht im Wechsel eines IT-Werkzeugs - was aber leider noch immer viele CIOs denken. Wenn eine IT-Investition nicht das Ergebnis des Geschäftsprozesses verbessert, verschwindet ihre Wirkung im Nichts."
CIOs von vier Unternehmen stellten auf dem Managementseminar beispielshafte innovative IT-Projekte vor, mit denen sie einen Durchbruch erzielt haben. So berichtete Michael Salchow, Bereichsleiter Systemtechnik bei der Fiducia AG (Karlsruhe), wie sein Unternehmen durch die Reorganisation der IT-Fabrik neue Potenziale geschaffen hat. Auf Basis einer Compass-Analyse hat es Systemtechnik und IT-Betrieb als Ganzes optimal strukturiert und darauf ausgerichtet, Services wettbewerbsfähig zu erbringen. Besonders wichtig waren die Stärkung der strategischen Aufgaben sowie eine konsequente Standardisierung. Außerdem wurden eindeutige Verantwortungen definiert, damit jede Funktion oder Aufgabe möglichst nur an einer Stelle in der Organisation erfüllt wird. Während dieses Reorganisationsprozesses haben 160 Mitarbeiter die Abteilung oder den Bereich gewechselt; über 400 Transaktionsmaßnahmen wurden definiert sowie mehr als 950 Schnittstellen beschrieben und abgestimmt.
Dass durch innovative Methoden auch kleine IT-Organisationen mit großer Effizienz arbeiten können, demonstrierte Matthias Meyer, Abteilungsdirektor Betrieb bei der IVV GmbH, IT-Dienstleister öffentlich-rechtlicher Versicherungsunternehmen. Eine Compass-Infrastrukturanalyse, die IT-Konfiguration, Mitarbeiterkapazitäten, Kosten und Qualität mit dem Marktdurchschnitt verglich, zeigte: Das Unternehmen arbeitet bei Druck, Arbeitsplatzsystemen und Service Desk deutlich effizienter als die Referenzgruppe aus wesentlich größeren Unternehmen der selben Branche. Lediglich im Großrechnerbereich schlagen geringere Mengeneffekte negativ zu Buche. Ursache dieses Effizienzvorsprungs ist wiederum die Anwendung innovativer Methoden. So kann die IVV durch Einsatz der Terminalserver-Technologie alle Server- und Speichersysteme in zwei produktiven Rechenzentren zentralisieren. Zur überdurchschnittlichen Effizienz beigetragen hat außerdem die konsequente Standardisierung sowohl in der Systemtechnik als auch in der Organisation. Ebenso wichtig war die durchgängige Konsolidierung. Erreicht wurde sie im Bereich Unix-/Windows-Server durch massive Virtualisierung, im Bereich Storage durch den Einsatz der SAN-Technologie, die Etablierung von Speicherklassen sowie eine Virtualisierung auf File-Ebene.
Detlef Exner, Geschäftsführer der DB Systel GmbH (Frankfurt), und Martin Kaloudis, Senior Vice President IT-Support berichteten, wie sich die Tochter der Deutschen Bahn AG seit 2002 von einer internen IT zum wettbewerbsfähigen ICT-Dienstleister entwickeln konnte. Grundlage dafür war die Standardisierung und Industrialisierung des Leistungsportfolios. Damit wurden in verschiedenen Reifegraden Effektivität, Effizienz und Qualität verbessert, beispielsweise durch die Optimierung der Durchlaufzeiten, die Reduzierung der Stückkosten, das Angebot eines 7x24-Stunden-Service in allen Bereichen und eine generelle SLA-Erfüllung. Wichtige Voraussetzung dafür: Jedes Leistungsmodul hat genau einen Verantwortlichen, und dieser agiert wie ein "Unternehmer im Unternehmen" mit vollständiger TCO-Verantwortung. Die transparente, überschneidungsfreie Definition der Leistungsmodule und die Standardisierung erlauben eine Messung durch Marktvergleiche (z.B. der Stückkosten) - und damit eine kontinuierliche Optimierung. Seit 2004 führt DB Systel regelmäßige Benchmarks durch. So stellte zum Beispiel eine Compass-Analyse fest, dass Projekte trotz besserer Qualität und guter Entwicklungsgeschwindigkeit eine geringere zu optimierende Produktivität hatten. Die Ergebnisse der Benchmarks und die daraus abgeleiteten Empfehlungen gehen in Management-Vorgaben ein und werden nachgemessen.
Wie sich der Wertbeitrag der IT gezielt steigern lässt, erläuterte die Projektleiterin bei der HSH Nordbank AG (Hamburg). Dieser Finanzdienstleister steuert seine IT nicht mehr über die Kosten, sondern richtet sie an der Unternehmensstrategie aus mit dem Ziel, ihren Wertbeitrag zu erhöhen. Der Einsatz von IT-Ressourcen wird konsequent am Nutzen gemessen, den sie den Prozessen in den Fachabteilungen stiften. Ein Kennzahlensystem schafft Transparenz bei den Wertetreibern; so können sie gleichwertig zur gezielten Steuerung eingesetzt werden: Innovationstreiber für Investitionen mit dem größtmöglichen Hebel auf die Wertsteigerung, Businesstreiber zur optimalen Umsetzung (etwa eine passende IT-Architektur), Kostentreiber zur Kostenoptimierung sowie Risikotreiber zur Reduzierung des Unternehmensrisikos. Ziel ist insbesondere eine Balance zwischen Run und Change. DB Systel verfügt über rund 200 Kennzahlen auf strategischer, taktischer und operativer Ebene, von denen ein Drittel jährlich mit neuen Zielwerten belegt wird. Alle KPI werden eindeutig und bereichsübergreifend interpretiert. Der Nutzen zeigt sich zum Beispiel in einer verbesserten Ressourcen- und Budgetsteuerung, einer Einsparung von 10 Prozent des geplanten Portfolio-Budgets 2007 und der Etablierung eines Projektportfolio-Prozesses, mit dem die Effizienz um 14 Prozent gesteigert wurde.
"Aktuelle Kundenzufriedenheits-Umfragen von Compass zeigen, dass der Bedarf an geschäftlicher Unterstützung durch die IT rapide zunimmt - und Hand in Hand damit der Bedarf an Innovationen, vor allem bei den Prozessen", betonte Jörg Hild, Geschäftsführer der Compass Deutschland GmbH (Wiesbaden). "Der CIO muss deshalb die Rolles des Innovationsmanagers übernehmen, der gemeinsam mit dem Business neue Ideen entwickelt und vor allem schnell umsetzt."
Um diese Rolle auszufüllen, müsse der CIO in den Kategorien eines CEO denken können, unterstrich Alexander Müller-Herbst, Country President Deutschland, Schweiz und Österreich bei Compass. Aus eigener Initiative müsse er Innovationen vorantreiben. Dabei müsse er vor allem den Hebel am Kerngeschäft des Unternehmens ansetzen: Umsätze steigern, Kosten senken, Qualität erhöhen und Kundenloyalität sichern. "Innovation besteht nicht im Wechsel eines IT-Werkzeugs - was aber leider noch immer viele CIOs denken. Wenn eine IT-Investition nicht das Ergebnis des Geschäftsprozesses verbessert, verschwindet ihre Wirkung im Nichts."
CIOs von vier Unternehmen stellten auf dem Managementseminar beispielshafte innovative IT-Projekte vor, mit denen sie einen Durchbruch erzielt haben. So berichtete Michael Salchow, Bereichsleiter Systemtechnik bei der Fiducia AG (Karlsruhe), wie sein Unternehmen durch die Reorganisation der IT-Fabrik neue Potenziale geschaffen hat. Auf Basis einer Compass-Analyse hat es Systemtechnik und IT-Betrieb als Ganzes optimal strukturiert und darauf ausgerichtet, Services wettbewerbsfähig zu erbringen. Besonders wichtig waren die Stärkung der strategischen Aufgaben sowie eine konsequente Standardisierung. Außerdem wurden eindeutige Verantwortungen definiert, damit jede Funktion oder Aufgabe möglichst nur an einer Stelle in der Organisation erfüllt wird. Während dieses Reorganisationsprozesses haben 160 Mitarbeiter die Abteilung oder den Bereich gewechselt; über 400 Transaktionsmaßnahmen wurden definiert sowie mehr als 950 Schnittstellen beschrieben und abgestimmt.
Dass durch innovative Methoden auch kleine IT-Organisationen mit großer Effizienz arbeiten können, demonstrierte Matthias Meyer, Abteilungsdirektor Betrieb bei der IVV GmbH, IT-Dienstleister öffentlich-rechtlicher Versicherungsunternehmen. Eine Compass-Infrastrukturanalyse, die IT-Konfiguration, Mitarbeiterkapazitäten, Kosten und Qualität mit dem Marktdurchschnitt verglich, zeigte: Das Unternehmen arbeitet bei Druck, Arbeitsplatzsystemen und Service Desk deutlich effizienter als die Referenzgruppe aus wesentlich größeren Unternehmen der selben Branche. Lediglich im Großrechnerbereich schlagen geringere Mengeneffekte negativ zu Buche. Ursache dieses Effizienzvorsprungs ist wiederum die Anwendung innovativer Methoden. So kann die IVV durch Einsatz der Terminalserver-Technologie alle Server- und Speichersysteme in zwei produktiven Rechenzentren zentralisieren. Zur überdurchschnittlichen Effizienz beigetragen hat außerdem die konsequente Standardisierung sowohl in der Systemtechnik als auch in der Organisation. Ebenso wichtig war die durchgängige Konsolidierung. Erreicht wurde sie im Bereich Unix-/Windows-Server durch massive Virtualisierung, im Bereich Storage durch den Einsatz der SAN-Technologie, die Etablierung von Speicherklassen sowie eine Virtualisierung auf File-Ebene.
Detlef Exner, Geschäftsführer der DB Systel GmbH (Frankfurt), und Martin Kaloudis, Senior Vice President IT-Support berichteten, wie sich die Tochter der Deutschen Bahn AG seit 2002 von einer internen IT zum wettbewerbsfähigen ICT-Dienstleister entwickeln konnte. Grundlage dafür war die Standardisierung und Industrialisierung des Leistungsportfolios. Damit wurden in verschiedenen Reifegraden Effektivität, Effizienz und Qualität verbessert, beispielsweise durch die Optimierung der Durchlaufzeiten, die Reduzierung der Stückkosten, das Angebot eines 7x24-Stunden-Service in allen Bereichen und eine generelle SLA-Erfüllung. Wichtige Voraussetzung dafür: Jedes Leistungsmodul hat genau einen Verantwortlichen, und dieser agiert wie ein "Unternehmer im Unternehmen" mit vollständiger TCO-Verantwortung. Die transparente, überschneidungsfreie Definition der Leistungsmodule und die Standardisierung erlauben eine Messung durch Marktvergleiche (z.B. der Stückkosten) - und damit eine kontinuierliche Optimierung. Seit 2004 führt DB Systel regelmäßige Benchmarks durch. So stellte zum Beispiel eine Compass-Analyse fest, dass Projekte trotz besserer Qualität und guter Entwicklungsgeschwindigkeit eine geringere zu optimierende Produktivität hatten. Die Ergebnisse der Benchmarks und die daraus abgeleiteten Empfehlungen gehen in Management-Vorgaben ein und werden nachgemessen.
Wie sich der Wertbeitrag der IT gezielt steigern lässt, erläuterte die Projektleiterin bei der HSH Nordbank AG (Hamburg). Dieser Finanzdienstleister steuert seine IT nicht mehr über die Kosten, sondern richtet sie an der Unternehmensstrategie aus mit dem Ziel, ihren Wertbeitrag zu erhöhen. Der Einsatz von IT-Ressourcen wird konsequent am Nutzen gemessen, den sie den Prozessen in den Fachabteilungen stiften. Ein Kennzahlensystem schafft Transparenz bei den Wertetreibern; so können sie gleichwertig zur gezielten Steuerung eingesetzt werden: Innovationstreiber für Investitionen mit dem größtmöglichen Hebel auf die Wertsteigerung, Businesstreiber zur optimalen Umsetzung (etwa eine passende IT-Architektur), Kostentreiber zur Kostenoptimierung sowie Risikotreiber zur Reduzierung des Unternehmensrisikos. Ziel ist insbesondere eine Balance zwischen Run und Change. DB Systel verfügt über rund 200 Kennzahlen auf strategischer, taktischer und operativer Ebene, von denen ein Drittel jährlich mit neuen Zielwerten belegt wird. Alle KPI werden eindeutig und bereichsübergreifend interpretiert. Der Nutzen zeigt sich zum Beispiel in einer verbesserten Ressourcen- und Budgetsteuerung, einer Einsparung von 10 Prozent des geplanten Portfolio-Budgets 2007 und der Etablierung eines Projektportfolio-Prozesses, mit dem die Effizienz um 14 Prozent gesteigert wurde.
