Ein heftiger Schlag ins Gesicht reißt den Judoka von seinen Füßen. Er fällt. Trainierte Kämpfer sind auf diese Situation vorbereitet. Sie beherrschen Falltechniken, um sich bei Stürzen nicht zu verletzen und schnell wieder auf die Beine zu kommen. Für Unternehmen gilt das nicht. Katastrophen wie der Super-Gau in Fukushima oder die Terroranschläge am 11. September 2001 treffen die meisten Firmen völlig unvorbereitet. Bricht der Umsatz durch eine andauernde katastrophale Störung drastisch ein, schmelzen die liquiden Mittel binnen kürzester Zeit dahin. Das Unternehmen fällt, die Insolvenz ist unvermeidbar.
Der Katastrophe von 9/11 folgte eine regelrechte Pleitewelle. Nahezu alle US-Fluglinien flüchteten unter Gläubigerschutz, die europäischen Gesellschaften Sabena und Swiss meldeten Insolvenz an. Nur die Deutsche Lufthansa behauptete sich und ging nach vier Jahren Rezession gestärkt aus der Krise hervor. Im Opinion Paper "Fallen lernen" erklären Berater der ICT-Managementberatung Detecon, welche Maßnahmen der Luftfahrtkonzern ergriff und wie sich Unternehmen auf lang anhaltende katastrophale Störungen vorbereiten, um im Ernstfall handlungsfähig und liquide zu bleiben.
Echte Katastrophen berücksichtigt das Risikomanagement bislang nicht, da sie durch eine mathematisierende Betrachtung des Risikos als unbedeutend erscheinen. "Das ist falsch", sagt Peter Robert Zillekens, Berater bei Detecon und Ko-Autor der Untersuchung. Die globale Ökonomie erzeugt aufgrund ihrer vielfältigen Wechselbeziehungen unvermeidbar andauernde katastrophale Störungen. "International operierende Unternehmen müssen damit rechnen, auch wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit gering ist."
Kommt es zur Krise, muss ein Unternehmen schnell und koordiniert reagieren. Das ist nur möglich, wenn es zuvor Maßnahmen detailliert ausgearbeitet und erprobt hat. "Jeder Global Player", sagt Zillekens, "braucht ein Frühwarnsystem." Schlägt das Sensorium Alarm, ermittelt das Unternehmen den Schweregrad der Störung. Dann senkt es systematisch seinen Ressourcenverbrauch, um den Umsatzrückgang auszugleichen. "Es gibt vier Handlungsfelder", erläutert Zillekens, "um die Liquidität zu schützen: Menschen, Anlagegüter, Projekte und Kontrakte." Unternehmen können etwa gezielt Kurzarbeit einführen, bestimmte Projekte stoppen, Anlagegüter virtualisieren und den Leistungsbezug verschiedener Ressourcen variabel gestalten. Diese Maßnahmen erhalten aber nur dann die Liquidität, wenn sie aufeinander abgestimmt oder gekoppelt werden. Die Optimierung einzelner Faktoren ist nicht sinnvoll.
Detecon hat eine strategische Planungsmethode konzipiert, mit der Unternehmen Maßnahmen für die Krise entwerfen. "Diese Aktivitäten müssen so ausgeprägt werden, dass sie gekoppelt einen Umsatzrückgang in Höhe von 20 Prozent und mehr innerhalb eines zuvor definierten Zeitraums ausgleichen", rät Zillekens. Detecons Methode ähnelt der Szenariotechnik, mit der Strategen üblicherweise betrachten, wie sich ein Markt in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren entwickelt.
Das Opinion Paper "Fallen lernen" steht unter www.detecon.com/FallenLernen zum kostenlosen Download zur Verfügung.
Der Katastrophe von 9/11 folgte eine regelrechte Pleitewelle. Nahezu alle US-Fluglinien flüchteten unter Gläubigerschutz, die europäischen Gesellschaften Sabena und Swiss meldeten Insolvenz an. Nur die Deutsche Lufthansa behauptete sich und ging nach vier Jahren Rezession gestärkt aus der Krise hervor. Im Opinion Paper "Fallen lernen" erklären Berater der ICT-Managementberatung Detecon, welche Maßnahmen der Luftfahrtkonzern ergriff und wie sich Unternehmen auf lang anhaltende katastrophale Störungen vorbereiten, um im Ernstfall handlungsfähig und liquide zu bleiben.
Echte Katastrophen berücksichtigt das Risikomanagement bislang nicht, da sie durch eine mathematisierende Betrachtung des Risikos als unbedeutend erscheinen. "Das ist falsch", sagt Peter Robert Zillekens, Berater bei Detecon und Ko-Autor der Untersuchung. Die globale Ökonomie erzeugt aufgrund ihrer vielfältigen Wechselbeziehungen unvermeidbar andauernde katastrophale Störungen. "International operierende Unternehmen müssen damit rechnen, auch wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit gering ist."
Kommt es zur Krise, muss ein Unternehmen schnell und koordiniert reagieren. Das ist nur möglich, wenn es zuvor Maßnahmen detailliert ausgearbeitet und erprobt hat. "Jeder Global Player", sagt Zillekens, "braucht ein Frühwarnsystem." Schlägt das Sensorium Alarm, ermittelt das Unternehmen den Schweregrad der Störung. Dann senkt es systematisch seinen Ressourcenverbrauch, um den Umsatzrückgang auszugleichen. "Es gibt vier Handlungsfelder", erläutert Zillekens, "um die Liquidität zu schützen: Menschen, Anlagegüter, Projekte und Kontrakte." Unternehmen können etwa gezielt Kurzarbeit einführen, bestimmte Projekte stoppen, Anlagegüter virtualisieren und den Leistungsbezug verschiedener Ressourcen variabel gestalten. Diese Maßnahmen erhalten aber nur dann die Liquidität, wenn sie aufeinander abgestimmt oder gekoppelt werden. Die Optimierung einzelner Faktoren ist nicht sinnvoll.
Detecon hat eine strategische Planungsmethode konzipiert, mit der Unternehmen Maßnahmen für die Krise entwerfen. "Diese Aktivitäten müssen so ausgeprägt werden, dass sie gekoppelt einen Umsatzrückgang in Höhe von 20 Prozent und mehr innerhalb eines zuvor definierten Zeitraums ausgleichen", rät Zillekens. Detecons Methode ähnelt der Szenariotechnik, mit der Strategen üblicherweise betrachten, wie sich ein Markt in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren entwickelt.
Das Opinion Paper "Fallen lernen" steht unter www.detecon.com/FallenLernen zum kostenlosen Download zur Verfügung.
