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China: Wie wir OEE auf ein neues Level gehoben haben

Effizienzsteigerung in einer traditionsreichen Fertigungsanlage in Tianjin

(PresseBox) (China, )
Effizienzsteigerung in einer traditionsreichen Fertigungsanlage in Tianjin, China: Wie wir OEE auf ein neues Level gehoben haben

In Zeiten, in denen Krisen wie die Corona-Pandemie, der Ukraine-Krieg oder die Energiepreisspirale den Alltag durcheinanderwirbeln, steht eines fest: Unternehmen müssen agil bleiben. Natürlich spielt dabei die Kontrolle von Kosten und Liquidität eine große Rolle – doch eine goldene „Low hanging fruit“ wird oft übersehen: der KPI OEE (Overall Equipment Effectiveness).

Wir standen vor der kniffligen Aufgabe, die OEE in einer altgedienten italienischen Produktionsanlage in Tianjin zu verbessern – und ja, das war eine echte Herausforderung! In einer in die Jahre gekommenen Fabrik kämpfen Interim Manager mit einer Fülle von Problemen, sei es die Verfügbarkeit der Maschinen, die Leistungsrate oder die Qualitätsrate. Doch wer uns kennt, weiß: Herausforderungen sind unser Ding! Und genau hier zeigt sich, warum Interim Manager wahre "Change Champions" sind. Mit ihrer Unabhängigkeit von internen Firmenpolitikern und ihrer geballten Erfahrung bringen sie den frischen Wind, den solche Situationen brauchen.

Warum gerade Interim Manager?
Sie haben keinen Ballast, keine "Karriereleiter" im Hinterkopf und sind nur einer Sache verpflichtet: Der Aufgabe! Und das macht sie zum perfekten Sparringspartner für Transformationen, bei denen Emotionen und Unternehmenspolitik oft die Hauptrolle spielen. Kombiniert man diese Unabhängigkeit mit aktuellem Fachwissen, viel Erfahrung und einem sensiblen Umgang mit der Unternehmenskultur, dann wird aus einem Interim Manager der Gamechanger für solche Projekte.

Unser Team hat bei dieser Herausforderung tief in die Trickkiste gegriffen und die Effizienz auf der Produktionsfläche durch verschiedene Maßnahmen sprunghaft gesteigert:
  • Maschinen unter die Lupe genommen: Eine gründliche Analyse der gesamten Ausrüstung war der erste Schritt. Wir haben Ineffizienzen aufgedeckt und gezielt eingegriffen.
  • Lean-Prinzipien eingeführt: Mit Lean-Methoden haben wir Abfälle reduziert und die Prozesse auf Effizienz getrimmt.
  • Mitarbeiter fit gemacht: Durch gezielte Schulungen und Training haben wir das Team auf den neuesten Stand gebracht – technologisch und methodisch.
Unsere Erfolgsstrategie – Schritt für Schritt
Zunächst haben wir die Verluste identifiziert, indem wir die aktuelle Maschinenleistung mit den Herstellerdaten verglichen. Klingt simpel, aber das war die Grundlage, um loszulegen! Mit einer cleveren Pareto-Analyse und einem ausgeklügelten Maßnahmenplan haben wir uns Stück für Stück vorgearbeitet:
  1. Wir haben die größten „Verlustbringer“ identifiziert – angefangen bei den Geräten, die am meisten Potential verschenkten.
  2. Menschliche Fehler als Ursache? Durch detaillierte Prozessanalysen konnten wir diese ausschließen.
  3. Wir haben sichergestellt, dass die Rohstoffbedingungen den Anforderungen der Maschinen entsprechen.
  4. Ein synchronisierter Wartungs- und Verbesserungsplan sorgte für kontinuierliche Optimierungen.
Die Ergebnisse lassen sich sehen!
  • Verfügbarkeit: Durch eine Kombination aus Ursachenanalyse (RCA) und gezielten Maßnahmen (CAPA) haben wir die Maschinenverfügbarkeit von 84 % auf satte 92,5 % gesteigert.
  • Leistungsrate: Kleinere Stillstände? Kein Problem mehr! Dank regelmäßiger Kontrollen der Maschinen und Teile konnten wir die Produktivität um 38 % steigern – von 9,36 auf 12,86 Stück pro Bediener und Tag!
  • Durchlaufzeit: Bei der Generatorlinie halbierte sich die Durchlaufzeit von 12,2 Tagen auf nur noch 6,1 Tage – ein riesiger Fortschritt!
Und das Beste? Die Qualität schoss förmlich durch die Decke:
  • Kundenausfälle bei Generatoren: Von 4.261 auf 0 – ein unglaublicher Erfolg!
  • Fehlerquote bei Steuerungen: Von 1.657 auf 0 reduziert.
  • Interne Fehlerquote: Um beeindruckende 86 % gesenkt – von 117.845 auf 16.413 Fehler.
  • Ausschusskosten: Von monatlichen 704.000 RMB auf nur noch 13.000 RMB – das sind 97 % weniger!
Dank dieser Verbesserungen erhielten wir nicht nur mehr Aufträge, sondern konnten sogar eine dritte Schicht installieren – ein echter Meilenstein für Umsatz und Gewinn!

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GTEC! We are Professionals in Cost Reduction and Profit Growth.

GTEC German Technology and Engineering Cooperation

GTEC German Technology & Engineering Cooperation Founded in 2012 by Karlheinz Zuerl, current CEO Active member in ATTA, BME, DC, DDIM, GCC Shanghai, ROTARY International, UI.

Karlheinz Zuerl is one of the most respected consultants and interim managers for Business Transformation and Development, Turnaround, Lean Manufacturing, Supply Chain, ESG and Purchasing in Asia. He has lived in Asia for over 16 years and knows the customs and the methods of increasing profits of companies, operating in these countries, better than almost any other German manager.

Head Office:
Germany, 96277 Schneckenlohe, Berggasse 4

Other offices:
China: Chunshenhu Lu 465, 215131 Suzhou India: Kacharakanahalli 176, 560043 Bangalore, Karnataka Malaysia: 11900 Bayan Lepas, Penang Thailand: Soi Bangna Trat 25, Bangna, Bangkok 10260 Vietnam: German House Le Duan Boulevard, Ho Chi Minh City

Specialization:
Executive Interim Management and Professional Services Asia
The business of the 21st century! Rent instead of hire!
GM, BD, M&S, FIN, HR, IT, ENG, MFG, SC

Two brands in China:
- ECOCUT (Effective Cost Cutting)
- SPECTRA (Supplier Process Evaluation and Cost Transparency)

Awards received:
- Top Interim Manager (Capital 09/2022)
- Quality Assured Interim Manager (United Interim)
- Trusted Member (Diplomatic Council)

Recent Publications:
- HR - Human Resources Management in Times of Crisis: Interim Managers Report from the Field (United Interim, 8 May 2023)
- Managing in China: Guide to practical, intercultural implementation (Diplomatic Council, 1 Feb 2023)
- Successful Interim Management Project Reports and Results - Automotive, Environmental and Engineering Industries in China/Asia (GTEC, 18 Sep 2022)
- Effective Cost Reduction in Asia. Practical Modern Approach for Industrial Managers and Engineers to Achieve Profit Growth (Springer, Mar 1, 2022)
- Manager Knowledge Compact: China (Hanser, 6 October 2005)
- Succeeding in China. A Guide for Managers (Springer, September 1999)

Previous clients (extract):
BMW, Bosch, GM, Schaeffler, Siemens, Valeo, Zapi

Corporate mission:
Rent a manager instead of hiring managers!

Asia Transformation & Turnaround Association Limited ATTA is the premier professional body in Asia that brings together leaders in the transformation and turnaround sector to share their executive experience and industry knowledge.

ATTA is a platform for innovative problem solvers working on the frontline of business transformation and turnaround management - the people who make day-to-day decisions that shape the future of businesses in Asia and around the world. Transformation and turnaround management are business skills that attract high-energy, innovative individuals with entrepreneurial spirit.

ATTA brings together professional experts and leading professionals organization on the frontline of transformation and turnaround who see first-hand the way businesses are evolving in Asia, enabling them to share ideas, information and network with like-minded people.

Members endorse the highest professional standards of the organization, possess the experience and skills to warrant accreditation, and can make a unique and valuable contribution to the fields of business transformation and turnaround management.

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