Die Finanz Informatik, der Digitalisierungspartner und zentrale IT-Dienstleister der Sparkassen-Finanzgruppe, hat ihren Geschäftsbereich Infrastrukturberatung grundlegend reorganisiert. In einem umfassenden Change-Management-Projekt wurde der Prozess der Leistungserbringung vollständig überarbeitet und an den gestiegenen Anforderungen und Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet. Die FI-Infrastrukturberatung realisiert damit einen wichtigen Schritt der digitalen Transformation und folgt der langfristigen Strategie des IT-Dienstleisters. Das Projekt Change@IB wurde in mehr als einem Jahr in enger Zusammenarbeit mit den Berater:innen von noventum consulting durchgeführt.
Von der Produktorientierung zur Kundenfokussierung
Das Projekt Change@IB zielte darauf ab, den Geschäftsbereich Infrastrukturberatung der Finanz Informatik von einer produktorientierten zu einer kunden- und serviceorientierten Organisation zu transformieren. Durch eine neue Aufbauorganisation und angepasste Ablauforganisation sollten die internen Strukturen und Arbeitsweisen effizienter gestaltet und die Kundenperspektive mehr in den Mittelpunkt gestellt werden. Carsten Höpfner, Geschäftsbereichsleiter Infrastrukturberatung der Finanz Informatik, skizziert die Ausgangssituation: "Unsere bisherigen Strukturen und Arbeitsweisen konnten den steigenden Anforderungen und der wachsenden Komplexität der Kundenbedürfnisse nicht mehr gerecht werden. Eine Veränderung war notwendig."
Ausgangssituation und Herausforderungen
Der Geschäftsbereich Infrastrukturberatung war ursprünglich durch eine stark produktorientierte Struktur gekennzeichnet. Die internen Prozesse und Arbeitsweisen waren entlang dieser Struktur organisiert und bei Kunden und Mitarbeitenden kam der Wunsch nach einer effizienteren Vorgehensweise auf, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt ("first to the customer"). Zudem hatten viele Mitarbeitende mehrere Rollen und Verantwortlichkeiten, was ihre Leistungsfähigkeit einschränkte und zu Überlastungen führte. Der gestiegene Beratungsbedarf der FI-Kunden machte eine umfassende und lösungsorientierte Beratung unerlässlich.
Das Projekt Change@IB hatte das Ziel, die Aufbau- und Ablauforganisation des Geschäftsbereichs Infrastrukturberatung hin zu einer End-to-End (E2E) Ausrichtung zu verändern. Im Mittelpunkt standen die Entwicklung und Umsetzung eines neuen Rollen- und Zusammenarbeitsmodells sowie die Schaffung einer kundenorientierten Struktur entlang bereits definierter E2E-Themenbündel wie „Arbeitsplatz“, „Kommunikation & Kollaboration“, „SB“ und „Netzinfrastruktur“.
Ein zentrales Element des Projekts war die klare Definition von Verantwortlichkeiten und Rollen, um eine bessere Fokussierung und Entlastung der Mitarbeitenden zu erreichen. Die neuen Abteilungszuschnitte und die Anpassung der Schnittstellen und Prozesse sowohl intern als auch extern stellten wesentliche Herausforderungen dar. noventum unterstützte den gesamten Prozess durch gezieltes Change-Management und umfassende Kommunikationsmaßnahmen.
Ergebnisse und Erfolge
Das Projekt Change@IB erzielte mehrere greifbare Ergebnisse, die sowohl intern als auch extern spürbar sind:
noventum consulting hatte eine wichtige Rolle in diesem Veränderungsprozess. Von der Konzeption bis zum Projektabschluss unterstützten die noventum Berater:innen die Finanz Informatik durch Projekt- und Change-Management:
Erfolgsfaktoren und Key Learnings
Key Learnings aus dem Projekt umfassen die Bedeutung der Partizipation, die Notwendigkeit einer vielfältigen und regelmäßigen Kommunikation sowie die Wichtigkeit von Feedbackschleifen und einer positiven Fehlerkultur.
Carsten Höpfner resümiert: "Dank der Neuausrichtung ist die Kundenperspektive nun unser zentraler Blickwinkel. Diese Transformation hat unsere Beratungsqualität erheblich verbessert und uns näher an die Bedürfnisse unserer Kunden gebracht."
Die erzielten Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Projekt bieten eine wertvolle Grundlage für zukünftige Veränderungen und zeigen, wie wichtig es ist, sowohl strukturelle als auch kulturelle Aspekte in einem Change-Management-Projekt zu berücksichtigen.
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Von der Produktorientierung zur Kundenfokussierung
Das Projekt Change@IB zielte darauf ab, den Geschäftsbereich Infrastrukturberatung der Finanz Informatik von einer produktorientierten zu einer kunden- und serviceorientierten Organisation zu transformieren. Durch eine neue Aufbauorganisation und angepasste Ablauforganisation sollten die internen Strukturen und Arbeitsweisen effizienter gestaltet und die Kundenperspektive mehr in den Mittelpunkt gestellt werden. Carsten Höpfner, Geschäftsbereichsleiter Infrastrukturberatung der Finanz Informatik, skizziert die Ausgangssituation: "Unsere bisherigen Strukturen und Arbeitsweisen konnten den steigenden Anforderungen und der wachsenden Komplexität der Kundenbedürfnisse nicht mehr gerecht werden. Eine Veränderung war notwendig."
Ausgangssituation und Herausforderungen
Der Geschäftsbereich Infrastrukturberatung war ursprünglich durch eine stark produktorientierte Struktur gekennzeichnet. Die internen Prozesse und Arbeitsweisen waren entlang dieser Struktur organisiert und bei Kunden und Mitarbeitenden kam der Wunsch nach einer effizienteren Vorgehensweise auf, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt ("first to the customer"). Zudem hatten viele Mitarbeitende mehrere Rollen und Verantwortlichkeiten, was ihre Leistungsfähigkeit einschränkte und zu Überlastungen führte. Der gestiegene Beratungsbedarf der FI-Kunden machte eine umfassende und lösungsorientierte Beratung unerlässlich.
Das Projekt Change@IB hatte das Ziel, die Aufbau- und Ablauforganisation des Geschäftsbereichs Infrastrukturberatung hin zu einer End-to-End (E2E) Ausrichtung zu verändern. Im Mittelpunkt standen die Entwicklung und Umsetzung eines neuen Rollen- und Zusammenarbeitsmodells sowie die Schaffung einer kundenorientierten Struktur entlang bereits definierter E2E-Themenbündel wie „Arbeitsplatz“, „Kommunikation & Kollaboration“, „SB“ und „Netzinfrastruktur“.
Ein zentrales Element des Projekts war die klare Definition von Verantwortlichkeiten und Rollen, um eine bessere Fokussierung und Entlastung der Mitarbeitenden zu erreichen. Die neuen Abteilungszuschnitte und die Anpassung der Schnittstellen und Prozesse sowohl intern als auch extern stellten wesentliche Herausforderungen dar. noventum unterstützte den gesamten Prozess durch gezieltes Change-Management und umfassende Kommunikationsmaßnahmen.
Ergebnisse und Erfolge
Das Projekt Change@IB erzielte mehrere greifbare Ergebnisse, die sowohl intern als auch extern spürbar sind:
- Schärfung der Rollen: Reduzierung der Komplexität, Entlastung der einzelnen Mitarbeitenden, Fokussierung auf ein Aufgaben- und Themenfeld, klare Verantwortlickeiten der Themen und Aufgaben
- Klare Zuständigkeiten bei den Prozessen: ein verbessertes Prozessverständnis und Transparenz, Vermeidung von Schnittstellen, Reduzierung der Prozesskosten, effizientere Nutzung unserer internen Ressourcen
- Standardisierte Vorgehensweise und einheitlichere Beratung: neue Querschnittfunktionen wie übergreifendes Beratungsmanagement und Roll-out Services und Projekte ermöglichen besseres Informationsmanagement
- Mehr Serviceorientierung: ganzheitliche Beratung von Anfang bis Ende zur Umsetzung gesamtheitlicher Lösungen, näher an den Bedürfnissen des Kunden durch Kunden-Review Teams, gelebter Servicegedanke intern wie extern
- Stärkung des "Wir-Gefühls" / verbesserte Kultur / neues Mindset: gestärkte Veränderungskultur durch Vertrauen, Partizipation und Transparenz, arbeitsteiliges Handeln und gemeinschaftlichen Erfolg
noventum consulting hatte eine wichtige Rolle in diesem Veränderungsprozess. Von der Konzeption bis zum Projektabschluss unterstützten die noventum Berater:innen die Finanz Informatik durch Projekt- und Change-Management:
- Kick-Off-Workshops: Diese dienten zur Festlegung eines abgestimmten „Nordsterns“ und zur Definition individueller Maßnahmen für das Change-Management.
- Kommunikationsplan und regelmäßige Austauschformate: Dazu gehörten Townhall-Meetings, Wiki-Seiten mit FAQs und Status-Updates sowie ein eigener Mail-Account für Change@IB.
- Bereitstellung eines Werkzeugkoffers: Dieser unterstützte die Führungskräfte in ihrer Rolle während des Change-Prozesses.
- Einzelcoachings und fortlaufende Change-Begleitung: Durch kontinuierliche Kommunikationsmaßnahmen wurde eine stetige Projekttransparenz sichergestellt.
Erfolgsfaktoren und Key Learnings
Key Learnings aus dem Projekt umfassen die Bedeutung der Partizipation, die Notwendigkeit einer vielfältigen und regelmäßigen Kommunikation sowie die Wichtigkeit von Feedbackschleifen und einer positiven Fehlerkultur.
- Einbindung und Partizipation der Mitarbeitenden: Die aktive Beteiligung aller Mitarbeitenden an der Erarbeitung und Umsetzung der Veränderungen war entscheidend für den Erfolg des Projekts. Dies förderte die Akzeptanz und das Engagement der Belegschaft.
- Kontinuierliche und transparente Kommunikation: Eine offene und regelmäßige Kommunikation über verschiedene Kanäle und Formate stellte sicher, dass alle Beteiligten stets über den Projektfortschritt informiert waren.
- Etablierung einer Fehlerkultur: Durch die Förderung einer Kultur, in der Fehler als Lernmöglichkeiten betrachtet werden, konnte die Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden gestärkt werden.
- Gemeinsames Zielbild: Die Entwicklung eines gemeinsamen „Nordsterns“ zu Beginn des Projekts war eine tragende Säule des Projekterfolgs. Es half, die verschiedenen Interessen zu bündeln und ein gemeinsames Verständnis für die Ziele zu schaffen.
Carsten Höpfner resümiert: "Dank der Neuausrichtung ist die Kundenperspektive nun unser zentraler Blickwinkel. Diese Transformation hat unsere Beratungsqualität erheblich verbessert und uns näher an die Bedürfnisse unserer Kunden gebracht."
Die erzielten Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Projekt bieten eine wertvolle Grundlage für zukünftige Veränderungen und zeigen, wie wichtig es ist, sowohl strukturelle als auch kulturelle Aspekte in einem Change-Management-Projekt zu berücksichtigen.
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