Veränderung – das ist der Begriff, mit dem sich die Zukunft unseres Business-Alltag am tref-fendsten umschreiben lässt. Und zu diesen Veränderungen gehört auch das sogenannte Social Business, ein Trend der Unternehmen in den kommenden Jahren enorm beeinflussen wird. Gleichzeitig wird die Veränderungsfähigkeit von Organisationen immer mehr zum erfolgskriti-schen Faktor.
Aber was ist eine soziale Organisation und wodurch zeichnet sie aus? Was müssen Unternehmen tun, um sozial zu werden und welche Vorteile ergeben sich daraus? Welche Schwierigkeiten können auf-treten, und wie kann man sie vermeiden? Welche Art von Unternehmensführung ist notwendig? Aus der Beantwortung dieser Fragen lassen sich praktische Richtlinien ableiten, wie Unternehmen in einer sich verändernden Welt erfolgreich sein können.
Was ist eine soziale Organisation?
Laut Gartner, dem international renommierten Forschungsunternehmen, ist eine soziale Organisation eine Organisation, die große betriebliche Herausforderungen bewältigt und Chancen ergreift, indem sie bestimmte Plattformen nutzt, über die sowohl Stakeholder wie auch Mitarbeiter, Kunden und Zulie-ferer zusammenarbeiten können. Durch diese Form der sozialen Organisation erhalten Mitarbeiter mehr Befugnisse und es entsteht ein Klima der Offenheit, Kreativität kann sich entwickeln und Zu-sammenarbeit funktionieren. In einer sozialen Organisation geht es einzig und allein um die Men-schen. Im Klartext: Die Umgestaltung eines Unternehmens in eine soziale Organisation ist eine ge-meinschaftliche Revolution, in der die Hierarchien eines Unternehmens verflachen; selbst die Grenzen zwischen Management, Mitarbeitern und Kunden werden gesprengt. Es ist eine Veränderung von innen heraus.
Was bringt die Umgestaltung in ein Social-Business-Unternehmen?
Die Anwendung sozialer Medien, beispielsweise von sozialen Netzwerken, wird für Firmen immer wichtiger, da diese Werkzeuge den Mitarbeitern die Kommunikation und Zusammenarbeit erleichtern. Indem der gesamte Kommunikationsfluss offengelegt wird, gibt es nicht länger nur einige, wenige Denker, die über den Geschäftswert eines Unternehmens informiert sind. Vielmehr haben alle Mitar-beiter die Möglichkeit, Ideen und Meinungen zu teilen.
Bei diesen Änderungen ist es wichtig, die Stakeholder innerhalb und außerhalb des Unternehmens einzubeziehen. Eine Gallup-Studie von 2010 zeigt, dass Organisationen, die das Engagement ihrer Mitarbeiter fördern, 26 Prozent mehr Umsatz erwirtschaften als ihre Wettbewerber; außerdem generie-ren sie 85 Prozent mehr Wachstum. Die Studie belegt überdies, dass die Kunden solcher Unterneh-men mehr kaufen, häufiger zurückkommen und ihnen länger treu bleiben. Will sagen: Engagement schafft Ergebnisse!
Eine weitere Untersuchung der AIIM Market Intelligence zeigt, dass die wichtigsten Erfolgsfaktoren für soziales Wirtschaften die Akquisition und der Austausch von Know-How sind, gefolgt vom Auflösen geografischer und abteilungsspezifischer Grenzen. 38 Prozent der Organisationen, die soziale Zu-sammenarbeit fördern, berichten, dass sie Informationsquellen an unerwarteten Orten finden. Rund die Hälfte der Befragten (48 Prozent) gab an, große Veränderungen bei internen Prozessen erfolg-reich gemeistert zu haben, und mehr als ein Drittel (34 Prozent) konnte das externe Produktangebot umfangreich optimieren. Die Untersuchung zeigt, wie wirkungsvoll ein soziales Werkzeug für die Kommunikation zwischen Verkaufs- und Marketingpersonal sein kann. Vor Beginn der Implementie-rung dieser Tools wurde eine Voruntersuchung durchgeführt, um feststellen zu können, ob sich die Zusammenarbeit zwischen beiden Abteilungen verändern würde. Die Zahl derje-nigen, die von „schlechtem Wissens- und Informationsaustausch“ berichteten, sank von 41 auf 8 Pro-zent, und „schlechte Zusammenarbeit“ meldeten statt bisher 21 nur noch 4 Prozent. Auch McKinsey & Company bestätigt, dass die Ertragssteigerung von Social-Business-Unternehmen um 24 Prozent höher ist als die von weniger sozialorientierten Strukturen.
Andere Gründe für den Aufbau einer sozialen Organisation können das Feedback der Kunden bezüg-lich Ihrer Dienstleistungen und die Verstärkung der Personalbeschaffungsmaßnahmen sein. Marktfüh-rer wie Salesforce haben vehement propagiert, dass der Wandel hin zu einer sozialen Organisation für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens unerlässlich sei. Egal welche Gründe zutreffen, wichtig ist, dass die Unternehmen ihr Publikum kennen – sie müssen wissen, wen sie ansprechen wollen.
Social Business – Die neue Art der Unternehmensführung
Auch wenn soziale Anwendungen die Kommunikation und Zusammenarbeit in einer Organisation verbessern können, geht es dabei nicht nur um die Implementierung eines Werkzeugs. Vielmehr braucht es einen Wandel in der Unternehmenskultur und eine neue Art der Führung. Die Generation Y übernimmt den Arbeitsmarkt, und sie ist mit sozialen Medien und dem Internet aufgewachsen. Die Vertreter dieser Generation sind daher offene Kommunikation gewöhnt und können ungezwungen ihre Meinung äußern. Sie arbeiten besser in flachen Hierarchien, in denen es weniger zwischengeschalte-te Führungsebenen gibt. Am anderen Ende des Spektrums stehen ältere Mitarbeiter, die länger als je zuvor auf ihren Posten bleiben, weil wir immer älter werden und das Renteneintrittsalter steigt. Füh-rungskräfte müssen diese beiden, sehr unterschiedlichen Erwartungshaltungen auf einen Nenner bringen und zur Zusammenarbeit und dem Erfahrungsaustausch anregen.
Außerdem rückt unsere Welt immer mehr zusammen. Von der neuen Generation globaler Manager wird erwartet, dass sie hohe Leistungen bringen, ganz gleich wo sie sich befinden. Die Mitglieder ei-nes Teams stammen immer häufiger aus unterschiedlichen Kulturen und unterschiedlichen Verhält-nissen. Im Hinblick auf die Bildung ist es naheliegend, dass Mitarbeiter in einem Team auf die gleiche Weise reagieren. Mehr denn je sprechen betriebswirtschaftlich ausgebildete Menschen weltweit über dieselben Themen und ziehen ähnliche Schlüsse. Eine transparente Führung muss eine realistischere Einschätzung dessen haben, was von den Menschen zu erwarten ist und was sie antreibt. Sie muss ständig auf mögliche Erwartungsdiskrepanzen achten und sollte eventuell einen Coach beschäftigen, der mit den Codes der verschiedenen Kulturen vertraut ist.
Führungskräfte sozialer Organisationen müssen sozial sein und offen und dabei flexibel und transpa-rent handeln. Nur so wird ihnen die Umgestaltung der Unternehmensstrukturen gelingen. Mit ihrem Verhalten helfen sie, den Prozess zu legitimieren, denn Worte allein sind nichts wert, wenn ihnen kei-ne Taten folgen.
Welche Herausforderungen warten und wie können sie bewältigt werden
Mitarbeiter müssen das Verhalten und den Umgang in einer sozialen Organisation lernen. Neue Ver-haltensweisen anzunehmen und die Prinzipien sozialen Arbeitens zu lernen fällt Beschäftigten älterer Generationen möglicherweise schwerer als denen jüngerer Generationen. In einer sozialen Welt ma-chen sozial gesinnte Mitarbeiter Karriere – eine Herausforderung, der Unternehmen begegnen müs-sen. Wer mit sozialen Tools umgehen kann, hat selbst besser ausgebildeten Arbeitskräften etwas voraus. Dies ist vergleichbar mit dem „Hand-hoch“-Phänomen in der Schule: Der Mitarbeiter, der öfter die Hand hebt, bekommt am Ende die interessanteste Aufgabe oder die wichtigste Position. Mitarbei-ter müssen aktiv sein, um nicht ausgeschlossen zu werden. Sich einzubringen ist für manche Men-schen aber eine unangenehme Vorstellung. Schulung, Beratung und selbst Praxisanleitung sind wichtig, damit niemand zurückbleibt. Man muss den Mut haben, Ideen zu teilen und sich anderen gegenüber zu äußern. Es geht nicht darum, eine Konversation an sich zu reißen, sondern darum, Menschen mit verschiedenen Ansichten zu motivieren, anzuhören und einzu-beziehen. Damit eine soziale Organisation erfolgreich sein kann, ist es wichtig, auch all die „alten“ Kompetenzen an den Tisch zu holen. Das Management der Unternehmen muss seinen Mitarbeitern deutlich machen, wie hilfreich das gemeinsame Nutzen und Einbringen von Wissen und Ansichten ist – auch für die persönliche Karriere.
Eine weitere Maßnahme, die den Mitarbeitern dabei helfen kann, Wissen zu teilen, ist das Festlegen von Arbeitsabläufen. Die Unternehmen müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter in die tägliche Ar-beit aller eingebunden sind. Das gelingt indem es zur Kernkompetenz des Unternehmens gemacht wird. Dabei ist die Disziplin und Leistung jedes einzelnen erforderlich: Alle sollten hilfsbereit sein, res-pektvoll und offen für die Ideen anderer, denn mit dieser positiven Einstellung gewinnen man nachhal-tig mehr Menschen für die eigenen Ideen.
Leider haben viele Beschäftigte die Haltung: „Das kenne ich schon.“ Laut einer Gallup-Studie von 2010 fühlen sich im Durchschnitt 65 Prozent der Mitarbeiter ihrem Unternehmen nicht emotional ver-bunden, 18 Prozent sind ihm gegenüber sogar negativ eingestellt. Nur 15 Prozent fühlen sich emotio-nal verbunden. Für den Umgang mit den negativ eingestellten Mitarbeitern ist es besonders wichtig, ein soziales Tool in ihre tägliche Arbeit einzubinden und Führungskräfte zu haben, die ihnen als Vor-bild dienen und den Weg weisen. Deshalb sollten die Unternehmer ihnen Gründe und Anreize bieten, sich zu beteiligen.
Wenn ein soziales Tool eingesetzt werden soll, um Feedback von Kunden zu erhalten, gelten die oben genannten Herausforderungen genauso für die Kunden. Je nachdem, wie sozial die Organisati-on des Kunden ist, sind im Hinblick auf Feedback eventuell Hilfestellung leisten und Beispiele geben, die zeigen, dass das Feedback wirklich ernst genommen wird.
Wenn ein soziales Tool eingebunden werden soll, tauchen zahlreiche Vorschläge auf. Welche Prioritä-ten soll ein Unternehmen im Hinblick auf diese Ideen setzen? Wie wird entschieden, entscheiden, welche Anmerkungen von Bedeutung sind und welche nicht? Zu diesem Zweck kann eine Organisati-on beispielsweise spezielle Ressourcen festlegen, die sich mit sozialen Netzwerken auskennen. Das Unternehmen muss Abläufe festlegen, in denen die tatsächliche Implementierung und die Entschei-dungsfindung hinsichtlich der Ideen berücksichtigt werden. Ein weiterer Punkt ist die spürbare Daten-überlastung. Neue Formen von Daten, sowohl interne als auch externe, nehmen immer mehr zu. Um all diese Daten verarbeiten und nutzbar machen zu können, müssen sie regelmäßig analysiert wer-den. Dies könnte eine Aufgabe für eigens benannte Ressourcen sein, und es ist eine echte Aufgabe, die Daten und Ideen in die Abläufe der Organisationen einzubeziehen.
Bei der Wahl eines sozialen Tools tauchen oft Bedenken hinsichtlich der Sicherheit auf. Dieses Thema muss sorgfältig angegangen werden. Wenn ein Tool für die Zusammenarbeit innerhalb einer Organi-sation gesucht wird, ist zu prüfen wie die Merkmale in Sachen Sicherheit und Datenschutz stehen. Die Umgestaltung in eine soziale Organisation ist ein Veränderungsprozess. Verhaltensweisen und Pro-zesse zu ändern, braucht seine Zeit. Erwarten Sie also keine sofortige Rendite.
Ein Schritt nach dem anderen …
+ Es geht um die Menschen – fangen Sie an, indem Sie Ihre Zielgruppe definieren. Herrscht in Ihrem Unternehmen die richtige Einstellung? Ein echtes Social Business beginnt im Inneren der Organisati-on, in den Köpfen und Gedanken der Mitarbeiter.
+ Entscheiden Sie, welchen Zweck das Tool haben soll. Stellen Sie sich folgende Fragen:
Möchten Sie es nutzen, um den Teamgeist innerhalb des Unternehmens zu verbessern? Möchten Sie die Zusammenarbeit mit mobilen Beschäftigten erleichtern? Möchten Sie Feedback von Ihren Kunden bezüglich Ihrer Dienstleistungen erhalten? Möchten Sie Ihre Personalbeschaffungsmaßnahmen verstärken?
+ Setzen Sie sich das richtige Geschäftsziel im Einklang mit den Abläufen in Ihrem Unternehmen. Vergessen Sie dabei aber nicht, dass Veränderung ein langfristiger Prozess ist und es einige Zeit braucht, bis der ROI berechnet werden kann.
+ Ein soziales Unternehmen ist mehr als ein Tool – machen Sie sich Gedanken über die Herausforde-rungen Ihrer Organisation und wie Sie ihnen begegnen können, um Erfolg zu haben.
+ Sichern Sie sich die Unterstützung der Führungskräfte und der Mitarbeiter in Schlüsselpositionen und machen Sie ihnen klar, dass ihre Beteiligung enorm wichtig ist. Die Führungskräfte sollten Vorbilder sein.
+ Wenn Sie die Arbeit mit dem Tool starten, verdeutlichen Sie ihnen den Erfolg und die Tatsache, dass dies nicht einfach irgendein weiteres Tool ist. Die Mitarbeiter müssen das soziale Tool als Teil ihrer Arbeitsabläufe betrachten.
Terminhinweis:
Die schwedische Social-Media Spezialistin Matilda Jernevad, hält am 23. Mai 2012 in Frankfurt (Frankfurter Rennbahn, Schwarzwaldstraße 125), um 15.00 Uhr einen Vortrag zum Thema „Social Business“, zu dem Sie herzlich eingeladen sind. Detaillierte Informationen hierzu erhalten Sie von Dorothea Faust (dorothea.faust@projectplace.de ).
Aber was ist eine soziale Organisation und wodurch zeichnet sie aus? Was müssen Unternehmen tun, um sozial zu werden und welche Vorteile ergeben sich daraus? Welche Schwierigkeiten können auf-treten, und wie kann man sie vermeiden? Welche Art von Unternehmensführung ist notwendig? Aus der Beantwortung dieser Fragen lassen sich praktische Richtlinien ableiten, wie Unternehmen in einer sich verändernden Welt erfolgreich sein können.
Was ist eine soziale Organisation?
Laut Gartner, dem international renommierten Forschungsunternehmen, ist eine soziale Organisation eine Organisation, die große betriebliche Herausforderungen bewältigt und Chancen ergreift, indem sie bestimmte Plattformen nutzt, über die sowohl Stakeholder wie auch Mitarbeiter, Kunden und Zulie-ferer zusammenarbeiten können. Durch diese Form der sozialen Organisation erhalten Mitarbeiter mehr Befugnisse und es entsteht ein Klima der Offenheit, Kreativität kann sich entwickeln und Zu-sammenarbeit funktionieren. In einer sozialen Organisation geht es einzig und allein um die Men-schen. Im Klartext: Die Umgestaltung eines Unternehmens in eine soziale Organisation ist eine ge-meinschaftliche Revolution, in der die Hierarchien eines Unternehmens verflachen; selbst die Grenzen zwischen Management, Mitarbeitern und Kunden werden gesprengt. Es ist eine Veränderung von innen heraus.
Was bringt die Umgestaltung in ein Social-Business-Unternehmen?
Die Anwendung sozialer Medien, beispielsweise von sozialen Netzwerken, wird für Firmen immer wichtiger, da diese Werkzeuge den Mitarbeitern die Kommunikation und Zusammenarbeit erleichtern. Indem der gesamte Kommunikationsfluss offengelegt wird, gibt es nicht länger nur einige, wenige Denker, die über den Geschäftswert eines Unternehmens informiert sind. Vielmehr haben alle Mitar-beiter die Möglichkeit, Ideen und Meinungen zu teilen.
Bei diesen Änderungen ist es wichtig, die Stakeholder innerhalb und außerhalb des Unternehmens einzubeziehen. Eine Gallup-Studie von 2010 zeigt, dass Organisationen, die das Engagement ihrer Mitarbeiter fördern, 26 Prozent mehr Umsatz erwirtschaften als ihre Wettbewerber; außerdem generie-ren sie 85 Prozent mehr Wachstum. Die Studie belegt überdies, dass die Kunden solcher Unterneh-men mehr kaufen, häufiger zurückkommen und ihnen länger treu bleiben. Will sagen: Engagement schafft Ergebnisse!
Eine weitere Untersuchung der AIIM Market Intelligence zeigt, dass die wichtigsten Erfolgsfaktoren für soziales Wirtschaften die Akquisition und der Austausch von Know-How sind, gefolgt vom Auflösen geografischer und abteilungsspezifischer Grenzen. 38 Prozent der Organisationen, die soziale Zu-sammenarbeit fördern, berichten, dass sie Informationsquellen an unerwarteten Orten finden. Rund die Hälfte der Befragten (48 Prozent) gab an, große Veränderungen bei internen Prozessen erfolg-reich gemeistert zu haben, und mehr als ein Drittel (34 Prozent) konnte das externe Produktangebot umfangreich optimieren. Die Untersuchung zeigt, wie wirkungsvoll ein soziales Werkzeug für die Kommunikation zwischen Verkaufs- und Marketingpersonal sein kann. Vor Beginn der Implementie-rung dieser Tools wurde eine Voruntersuchung durchgeführt, um feststellen zu können, ob sich die Zusammenarbeit zwischen beiden Abteilungen verändern würde. Die Zahl derje-nigen, die von „schlechtem Wissens- und Informationsaustausch“ berichteten, sank von 41 auf 8 Pro-zent, und „schlechte Zusammenarbeit“ meldeten statt bisher 21 nur noch 4 Prozent. Auch McKinsey & Company bestätigt, dass die Ertragssteigerung von Social-Business-Unternehmen um 24 Prozent höher ist als die von weniger sozialorientierten Strukturen.
Andere Gründe für den Aufbau einer sozialen Organisation können das Feedback der Kunden bezüg-lich Ihrer Dienstleistungen und die Verstärkung der Personalbeschaffungsmaßnahmen sein. Marktfüh-rer wie Salesforce haben vehement propagiert, dass der Wandel hin zu einer sozialen Organisation für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens unerlässlich sei. Egal welche Gründe zutreffen, wichtig ist, dass die Unternehmen ihr Publikum kennen – sie müssen wissen, wen sie ansprechen wollen.
Social Business – Die neue Art der Unternehmensführung
Auch wenn soziale Anwendungen die Kommunikation und Zusammenarbeit in einer Organisation verbessern können, geht es dabei nicht nur um die Implementierung eines Werkzeugs. Vielmehr braucht es einen Wandel in der Unternehmenskultur und eine neue Art der Führung. Die Generation Y übernimmt den Arbeitsmarkt, und sie ist mit sozialen Medien und dem Internet aufgewachsen. Die Vertreter dieser Generation sind daher offene Kommunikation gewöhnt und können ungezwungen ihre Meinung äußern. Sie arbeiten besser in flachen Hierarchien, in denen es weniger zwischengeschalte-te Führungsebenen gibt. Am anderen Ende des Spektrums stehen ältere Mitarbeiter, die länger als je zuvor auf ihren Posten bleiben, weil wir immer älter werden und das Renteneintrittsalter steigt. Füh-rungskräfte müssen diese beiden, sehr unterschiedlichen Erwartungshaltungen auf einen Nenner bringen und zur Zusammenarbeit und dem Erfahrungsaustausch anregen.
Außerdem rückt unsere Welt immer mehr zusammen. Von der neuen Generation globaler Manager wird erwartet, dass sie hohe Leistungen bringen, ganz gleich wo sie sich befinden. Die Mitglieder ei-nes Teams stammen immer häufiger aus unterschiedlichen Kulturen und unterschiedlichen Verhält-nissen. Im Hinblick auf die Bildung ist es naheliegend, dass Mitarbeiter in einem Team auf die gleiche Weise reagieren. Mehr denn je sprechen betriebswirtschaftlich ausgebildete Menschen weltweit über dieselben Themen und ziehen ähnliche Schlüsse. Eine transparente Führung muss eine realistischere Einschätzung dessen haben, was von den Menschen zu erwarten ist und was sie antreibt. Sie muss ständig auf mögliche Erwartungsdiskrepanzen achten und sollte eventuell einen Coach beschäftigen, der mit den Codes der verschiedenen Kulturen vertraut ist.
Führungskräfte sozialer Organisationen müssen sozial sein und offen und dabei flexibel und transpa-rent handeln. Nur so wird ihnen die Umgestaltung der Unternehmensstrukturen gelingen. Mit ihrem Verhalten helfen sie, den Prozess zu legitimieren, denn Worte allein sind nichts wert, wenn ihnen kei-ne Taten folgen.
Welche Herausforderungen warten und wie können sie bewältigt werden
Mitarbeiter müssen das Verhalten und den Umgang in einer sozialen Organisation lernen. Neue Ver-haltensweisen anzunehmen und die Prinzipien sozialen Arbeitens zu lernen fällt Beschäftigten älterer Generationen möglicherweise schwerer als denen jüngerer Generationen. In einer sozialen Welt ma-chen sozial gesinnte Mitarbeiter Karriere – eine Herausforderung, der Unternehmen begegnen müs-sen. Wer mit sozialen Tools umgehen kann, hat selbst besser ausgebildeten Arbeitskräften etwas voraus. Dies ist vergleichbar mit dem „Hand-hoch“-Phänomen in der Schule: Der Mitarbeiter, der öfter die Hand hebt, bekommt am Ende die interessanteste Aufgabe oder die wichtigste Position. Mitarbei-ter müssen aktiv sein, um nicht ausgeschlossen zu werden. Sich einzubringen ist für manche Men-schen aber eine unangenehme Vorstellung. Schulung, Beratung und selbst Praxisanleitung sind wichtig, damit niemand zurückbleibt. Man muss den Mut haben, Ideen zu teilen und sich anderen gegenüber zu äußern. Es geht nicht darum, eine Konversation an sich zu reißen, sondern darum, Menschen mit verschiedenen Ansichten zu motivieren, anzuhören und einzu-beziehen. Damit eine soziale Organisation erfolgreich sein kann, ist es wichtig, auch all die „alten“ Kompetenzen an den Tisch zu holen. Das Management der Unternehmen muss seinen Mitarbeitern deutlich machen, wie hilfreich das gemeinsame Nutzen und Einbringen von Wissen und Ansichten ist – auch für die persönliche Karriere.
Eine weitere Maßnahme, die den Mitarbeitern dabei helfen kann, Wissen zu teilen, ist das Festlegen von Arbeitsabläufen. Die Unternehmen müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter in die tägliche Ar-beit aller eingebunden sind. Das gelingt indem es zur Kernkompetenz des Unternehmens gemacht wird. Dabei ist die Disziplin und Leistung jedes einzelnen erforderlich: Alle sollten hilfsbereit sein, res-pektvoll und offen für die Ideen anderer, denn mit dieser positiven Einstellung gewinnen man nachhal-tig mehr Menschen für die eigenen Ideen.
Leider haben viele Beschäftigte die Haltung: „Das kenne ich schon.“ Laut einer Gallup-Studie von 2010 fühlen sich im Durchschnitt 65 Prozent der Mitarbeiter ihrem Unternehmen nicht emotional ver-bunden, 18 Prozent sind ihm gegenüber sogar negativ eingestellt. Nur 15 Prozent fühlen sich emotio-nal verbunden. Für den Umgang mit den negativ eingestellten Mitarbeitern ist es besonders wichtig, ein soziales Tool in ihre tägliche Arbeit einzubinden und Führungskräfte zu haben, die ihnen als Vor-bild dienen und den Weg weisen. Deshalb sollten die Unternehmer ihnen Gründe und Anreize bieten, sich zu beteiligen.
Wenn ein soziales Tool eingesetzt werden soll, um Feedback von Kunden zu erhalten, gelten die oben genannten Herausforderungen genauso für die Kunden. Je nachdem, wie sozial die Organisati-on des Kunden ist, sind im Hinblick auf Feedback eventuell Hilfestellung leisten und Beispiele geben, die zeigen, dass das Feedback wirklich ernst genommen wird.
Wenn ein soziales Tool eingebunden werden soll, tauchen zahlreiche Vorschläge auf. Welche Prioritä-ten soll ein Unternehmen im Hinblick auf diese Ideen setzen? Wie wird entschieden, entscheiden, welche Anmerkungen von Bedeutung sind und welche nicht? Zu diesem Zweck kann eine Organisati-on beispielsweise spezielle Ressourcen festlegen, die sich mit sozialen Netzwerken auskennen. Das Unternehmen muss Abläufe festlegen, in denen die tatsächliche Implementierung und die Entschei-dungsfindung hinsichtlich der Ideen berücksichtigt werden. Ein weiterer Punkt ist die spürbare Daten-überlastung. Neue Formen von Daten, sowohl interne als auch externe, nehmen immer mehr zu. Um all diese Daten verarbeiten und nutzbar machen zu können, müssen sie regelmäßig analysiert wer-den. Dies könnte eine Aufgabe für eigens benannte Ressourcen sein, und es ist eine echte Aufgabe, die Daten und Ideen in die Abläufe der Organisationen einzubeziehen.
Bei der Wahl eines sozialen Tools tauchen oft Bedenken hinsichtlich der Sicherheit auf. Dieses Thema muss sorgfältig angegangen werden. Wenn ein Tool für die Zusammenarbeit innerhalb einer Organi-sation gesucht wird, ist zu prüfen wie die Merkmale in Sachen Sicherheit und Datenschutz stehen. Die Umgestaltung in eine soziale Organisation ist ein Veränderungsprozess. Verhaltensweisen und Pro-zesse zu ändern, braucht seine Zeit. Erwarten Sie also keine sofortige Rendite.
Ein Schritt nach dem anderen …
+ Es geht um die Menschen – fangen Sie an, indem Sie Ihre Zielgruppe definieren. Herrscht in Ihrem Unternehmen die richtige Einstellung? Ein echtes Social Business beginnt im Inneren der Organisati-on, in den Köpfen und Gedanken der Mitarbeiter.
+ Entscheiden Sie, welchen Zweck das Tool haben soll. Stellen Sie sich folgende Fragen:
Möchten Sie es nutzen, um den Teamgeist innerhalb des Unternehmens zu verbessern? Möchten Sie die Zusammenarbeit mit mobilen Beschäftigten erleichtern? Möchten Sie Feedback von Ihren Kunden bezüglich Ihrer Dienstleistungen erhalten? Möchten Sie Ihre Personalbeschaffungsmaßnahmen verstärken?
+ Setzen Sie sich das richtige Geschäftsziel im Einklang mit den Abläufen in Ihrem Unternehmen. Vergessen Sie dabei aber nicht, dass Veränderung ein langfristiger Prozess ist und es einige Zeit braucht, bis der ROI berechnet werden kann.
+ Ein soziales Unternehmen ist mehr als ein Tool – machen Sie sich Gedanken über die Herausforde-rungen Ihrer Organisation und wie Sie ihnen begegnen können, um Erfolg zu haben.
+ Sichern Sie sich die Unterstützung der Führungskräfte und der Mitarbeiter in Schlüsselpositionen und machen Sie ihnen klar, dass ihre Beteiligung enorm wichtig ist. Die Führungskräfte sollten Vorbilder sein.
+ Wenn Sie die Arbeit mit dem Tool starten, verdeutlichen Sie ihnen den Erfolg und die Tatsache, dass dies nicht einfach irgendein weiteres Tool ist. Die Mitarbeiter müssen das soziale Tool als Teil ihrer Arbeitsabläufe betrachten.
Terminhinweis:
Die schwedische Social-Media Spezialistin Matilda Jernevad, hält am 23. Mai 2012 in Frankfurt (Frankfurter Rennbahn, Schwarzwaldstraße 125), um 15.00 Uhr einen Vortrag zum Thema „Social Business“, zu dem Sie herzlich eingeladen sind. Detaillierte Informationen hierzu erhalten Sie von Dorothea Faust (dorothea.faust@projectplace.de ).
