Die Auswirkungen der Finanzkrise hängen maßgeblich mit Lücken in den Risikomanagement Systemen (Enterprise Risk Management, ERM) zusammen. Dieser Meinung sind mehr als 70 Prozent von rund 350 Führungskräften aus dem Finanzdienstleistungssektor. Sie wurden im Rahmen einer von SAS, dem weltweit größten Anbieter von Business Intelligence- und Business Analytics-Software, im Juli 2008 in Auftrag gegebenen weltweiten Studie durch die Economist Intelligence Unit (The Economist) befragt. Rund 60 Prozent der Befragten gaben an, dass sie auf Grund der Kreditkrise ihre Risikomanagement Prozesse jetzt deutlich genauer überprüfen werden. Bei 71 Prozent gibt es zwar eine Strategie für Risikomanagement, sie wird aber noch immer nicht vollständig umgesetzt.
„SAS meint mit ERM die horizontale und vertikale Vernetzung aller Risiken auf einer technologischen Plattform. Durch diese Aggregation bekommt man eine integrierte Sicht auf alle Risiken. Erst dann kann man sagen, dass die Silogrenzen verschwimmen und die einzelnen Risikodisziplinen wirklich zusammenwachsen“, so Frank Hansen Risk Practice Leader bei SAS Deutschland. Enterprise Risik Management als integrierter Plattformansatz ermöglicht den schnellen unternehmensweiten Datenzugriff.
Wenn also ein moderner integrierter Risikomanagement Ansatz greifen soll, muss sichergestellt sein, dass die Beteiligten zeitnah auf relevante und konsistente Daten zugreifen können. Das sehen die Befragten ähnlich. Zu den größten Herausforderungen bei der Installation eines integrierten Risikomanagement gehören laut Umfrage die Themen Datenzugriff und Verankerung in der Unternehmenskultur. Aber, das betonten die Befragten ebenfalls, wenngleich eine leistungsstarke Infrastruktur unerlässlich ist, darf der Faktor Mensch als bewertende Instanz nicht fehlen. Und für mehr als die Hälfte der Befragten ist klar, dass Risikomanagement unbedingt als Teil der Unternehmenskultur wahrgenommen werden muss. So spielt die Anpassung der Organisationsstruktur eine ebenso wichtige Rolle wie strikte Berichtsstrukturen und die Etablierung andere Kommunikationskanäle.
Lediglich 18 Prozent der Befragten gaben an, dass sie ihre Risikomanagement Strategie über alle Abteilungen hinweg anwenden. Demgegenüber stehen 71 Prozent die sagen, dass sich die ERM Strategie derzeit in ihrem Hause noch in der Realisierungsphase befindet, und acht Prozent gaben sogar an, noch nicht mal Pläne für entsprechende Richtlinien zu verfolgen. Sie wollen aber mittelfristig aktiv werden.
Diese Diskrepanz zwischen dem Anteil der Umsetzer und der Planer mag ausdrücken, wie langwierig der Prozess ist, bis ein integrierter Ansatz im Unternehmen steht. Schließlich bedingt er oftmals ein Umdenken in der Organisationsstruktur. Irgendwie könne man sagen, dass ERM weniger als Ziel denn als Reise zu begreifen sei, so die Konklusion der Autoren. Eines ist jedenfalls klar: Viele Institute verfolgen das Thema Risikomanagement zum ersten Mal als integrierten strategischen Ansatz.
Wer baut den Handlungsdruck eigentlich auf?
Die Finanzkrise trägt maßgeblich dazu bei, da ist sich die Branche einig, dass sich die regulatorischen Bestimmungen mittelfristig weiter verschärfen. Doch schon heute überdenken viele aus eigenen Stücken den generellen Umgang mit Risiken in ihren Unternehmen. Dazu raten auch etablierte Institute wie das Forum für Finanzstabilität (Financial Stability Forum, FSF) oder das Institut für Internationale Finanzen (Institute for International Finance, IIF). Beide empfehlen, die Risikomanagement Prozesse schon gegenwärtig genau unter die Lupe zu nehmen. Viele Finanzdienstleister fühlen sich jetzt vom Regulator selbst (72 Prozent), aber auch durch die obere Managementebene in ihrem Unternehmen (62 Prozent) zum Handeln getrieben. Wobei einige ihre Systeme bereits in Folge der Kapitalmarktbaisse in den Jahren 2001 und 2002 installiert haben. Für die meisten lässt sich der Erfolg von integriertem Risikomanagement mit weit mehr als nur durch quantitative Größen messen. Dazu zählen vor allem die Bewertung von Reputationsrisiken (62 Prozent), die Kapitalallokation bei Kredit- und Marktrisiken (56 Prozent), die Berechnung von Ausfallwahrscheinlichkeiten bei Krediten (46 Prozent) sowie das Thema Steigerung der Unternehmensperformance (41 Prozent).
„SAS meint mit ERM die horizontale und vertikale Vernetzung aller Risiken auf einer technologischen Plattform. Durch diese Aggregation bekommt man eine integrierte Sicht auf alle Risiken. Erst dann kann man sagen, dass die Silogrenzen verschwimmen und die einzelnen Risikodisziplinen wirklich zusammenwachsen“, so Frank Hansen Risk Practice Leader bei SAS Deutschland. Enterprise Risik Management als integrierter Plattformansatz ermöglicht den schnellen unternehmensweiten Datenzugriff.
Wenn also ein moderner integrierter Risikomanagement Ansatz greifen soll, muss sichergestellt sein, dass die Beteiligten zeitnah auf relevante und konsistente Daten zugreifen können. Das sehen die Befragten ähnlich. Zu den größten Herausforderungen bei der Installation eines integrierten Risikomanagement gehören laut Umfrage die Themen Datenzugriff und Verankerung in der Unternehmenskultur. Aber, das betonten die Befragten ebenfalls, wenngleich eine leistungsstarke Infrastruktur unerlässlich ist, darf der Faktor Mensch als bewertende Instanz nicht fehlen. Und für mehr als die Hälfte der Befragten ist klar, dass Risikomanagement unbedingt als Teil der Unternehmenskultur wahrgenommen werden muss. So spielt die Anpassung der Organisationsstruktur eine ebenso wichtige Rolle wie strikte Berichtsstrukturen und die Etablierung andere Kommunikationskanäle.
Lediglich 18 Prozent der Befragten gaben an, dass sie ihre Risikomanagement Strategie über alle Abteilungen hinweg anwenden. Demgegenüber stehen 71 Prozent die sagen, dass sich die ERM Strategie derzeit in ihrem Hause noch in der Realisierungsphase befindet, und acht Prozent gaben sogar an, noch nicht mal Pläne für entsprechende Richtlinien zu verfolgen. Sie wollen aber mittelfristig aktiv werden.
Diese Diskrepanz zwischen dem Anteil der Umsetzer und der Planer mag ausdrücken, wie langwierig der Prozess ist, bis ein integrierter Ansatz im Unternehmen steht. Schließlich bedingt er oftmals ein Umdenken in der Organisationsstruktur. Irgendwie könne man sagen, dass ERM weniger als Ziel denn als Reise zu begreifen sei, so die Konklusion der Autoren. Eines ist jedenfalls klar: Viele Institute verfolgen das Thema Risikomanagement zum ersten Mal als integrierten strategischen Ansatz.
Wer baut den Handlungsdruck eigentlich auf?
Die Finanzkrise trägt maßgeblich dazu bei, da ist sich die Branche einig, dass sich die regulatorischen Bestimmungen mittelfristig weiter verschärfen. Doch schon heute überdenken viele aus eigenen Stücken den generellen Umgang mit Risiken in ihren Unternehmen. Dazu raten auch etablierte Institute wie das Forum für Finanzstabilität (Financial Stability Forum, FSF) oder das Institut für Internationale Finanzen (Institute for International Finance, IIF). Beide empfehlen, die Risikomanagement Prozesse schon gegenwärtig genau unter die Lupe zu nehmen. Viele Finanzdienstleister fühlen sich jetzt vom Regulator selbst (72 Prozent), aber auch durch die obere Managementebene in ihrem Unternehmen (62 Prozent) zum Handeln getrieben. Wobei einige ihre Systeme bereits in Folge der Kapitalmarktbaisse in den Jahren 2001 und 2002 installiert haben. Für die meisten lässt sich der Erfolg von integriertem Risikomanagement mit weit mehr als nur durch quantitative Größen messen. Dazu zählen vor allem die Bewertung von Reputationsrisiken (62 Prozent), die Kapitalallokation bei Kredit- und Marktrisiken (56 Prozent), die Berechnung von Ausfallwahrscheinlichkeiten bei Krediten (46 Prozent) sowie das Thema Steigerung der Unternehmensperformance (41 Prozent).
